Tecnólogo en Administración Hotelera
Competencia: Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
Apreciados jóvenes:
Solo les pido que se esfuercen y den lo mejor de ustedes no solo en la realización de este taller, sino también en todos y cada uno de los retos de la vida. Si lo hacen así nuestro Padre Celestial a su tiempo le concederá todos sus sueños, propósitos y anhelos de sus corazones.
Indicaciones: El taller consta de cinco ítems, favor leer detenidamente y realizar completamente cada ítem.
1 Requisición: Cargo Perfil
En este ítem le solicito a usted ser tan amable de iniciar el proceso de reclutamiento y selección para cubrir la plaza vacante del puesto (ocupaciones asignadas) para lo cual utilizará una requisición de personal; Para ello tome como referencia el formato incluido en este hipervínculo y construya un nuevo formato adaptado al hotel Vista Azul aplicando del principio de Benchmarketing.
2. Reclutamiento Externo
En este hipervínculo usted deberá incluir en el borrador del clasificado que usted enviara a vanguardia liberal con su el costo del mismo.
3. Preselección
En este ítem deberá incluir mínimo seis hojas de vida en formato acrobat elaborada bajo el enfoque de competencias
4. Entrevista técnica y psicológica
En este ítem usted deberá elaborar una presentación en Power Point de las diferentes entrevistas sus definiciones, fortalezas, debilidades, características, entre otros.
Aspectos a evaluar en la presentación
• Utilización de la herramientas de Power Point
• Teoría del color
• Profundidad del tema
• Redacción y ortografía
• Creatividad e innovación (gifs, diseños, montajes entre otros).
5. Evaluación de Competencias
En este ítem usted deberá incluir mínimo tres pruebas para cada uno de los cargos asignados que incluyan evaluación competencias de desempeño, producto y conocimiento con sus respectivas indicaciones para desarrollarlo.
Las competencias a evaluar pueden ser competencias básicas o especificas.
Aspectos a tener en cuenta:
• Fecha entrega oportuna: martes 20 de abril de 2010.
• Fecha máxima de entrega: viernes 23 de abril de 2010.
• Forma de entrega: Puede ser de dos maneras:
-archivo comprimido a través del correo electrónico.
-CD con todos los archivos adjuntos.
• Máximo de participantes por equipo: los equipos de trabajos se pueden constituir de máximo tres personas.
Mil gracias Jóvenes por la oportunidad de compartir y aprender de todos y cada una de sus vivencias.
Con Cariño,
Ruth
miércoles, 19 de mayo de 2010
Competencia recursos humanos
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL
DIRECCION DEL SISTEMA NACIONAL DE FORMACION
PARA EL TRABAJO
F2-015
V.1
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VERSION VERSION AVALADA MESA SECTORIAL MESA SECTORIAL TURISMO
REGIONAL BOGOTA CENTRO CENTRO NACIONAL DE HOTELERÍA, TURISMO Y ALIMENTOS
METODOLOGO MILDRETH REBECA ESPELETA DIAZ VERSION 1 FECHA APROBACION 21/11/2002 VIGENCIA 5 AÑOS Vigente?
260201018 Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
TITULO DE LA N.C.L
CODIGO ELEMENTO 01 Colaborar Con La Selección Del Personal De Acuerdo A Políticas De Contratación
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
A. Los requerimientos técnicos del personal del área se definen conforme a las políticas de la empresa
B. La prueba técnica se realiza cumpliendo con los parámetros fijados.
C. El concepto de la prueba técnica se registra de conformidad a los procedimientos establecidos
D. El concepto sobre la persona propuesta se informa a quien corresponda de acuerdo al manual de procedimientos
CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES
01. Elaboración de perfiles profesionales (A)
02. Interpretación de manual de funciones (A, B, C)
03. Técnicas de aplicación y evaluación pruebas (B
04. Interpretación de manuales de procedimientos (A, B, C, D) 05. Interpretación de políticas de personal (A, B, C, D)
06. Técnicas de comunicación (B,C,D)
07. Técnicas de entrevista (B)
RANGOS DE APLICACION
TIPOS DE ENTREVISTA
grupal
individual
EVIDENCIAS REQUERIDAS
DESEMPEÑO
1, Observación del proceso de aplicación de prueba técnica (1) CONOCIMIENTO
1, Conceptos del candidato sobre la prueba técnica
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PARA EL TRABAJO
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TITULO DE LA N.C.L 260201018 Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
CODIGO ELEMENTO 01 Colaborar Con La Selección Del Personal De Acuerdo A Políticas De Contratación
APROBADO ACTA NRO. 1357 DEL CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL SENA DE FECHA 13/09/2007 VERSION NRO. 1 QUE REEMPLAZA A LA VERSION NRO. DE FECHA
ASDRUBAL ROBINSON RODRIGUEZ CASTRO MILDRETH REBECA ESPELETA DIAZ
SECRETARIO(A) TECNICO(A) METODOLOGO
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL
DIRECCION DEL SISTEMA NACIONAL DE FORMACION
PARA EL TRABAJO
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TITULO DE LA N.C.L 260201018 Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
CODIGO ELEMENTO 02 Capacitar Al Personal A Cargo En Lo Relacionado Con Aspectos Técnicos.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
A. La inducción al personal en lo relacionado con el área que dirige se da según políticas establecidas
B. La instrucción sobre los procedimientos realizados en el área se da de acuerdo con los manuales existentes
C. Los planes de entrenamiento para el personal a su cargo se proponen de acuerdo con las evaluaciones realizadas
D. El entrenamiento del personal a su cargo en lo pertinente con el manejo técnico en el área, se realiza siguiendo las normas establecidas.
E. Las demostraciones necesarias se realizan de acuerdo al manual de productos y Procesos.
CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES
01. Interpretación de manuales de Procedimientos (A, B, C, D, E) 02. Interpretación del Manual de funciones (A, B, C, D, E)
03. Elaboración de planes de capacitación y entrenamiento (C) 04. Interpretación de Políticas de personal (A, B, C, D, E)
05. Técnicas de comunicación (A, B, C, D, E)
06. Terminología técnica (A, B, C, D, E)
07. Técnicas de evaluación (C, D)
RANGOS DE APLICACION
TIPOS DE PLANES
evaluacion
entrenamiento
induccion
EVIDENCIAS REQUERIDAS
DESEMPEÑO
1, Observación directa del proceso de entrenamiento (1). PRODUCTO
1, Plan de entrenamiento (1) 2, Plan de inducción (1)
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TITULO DE LA N.C.L 260201018 Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
CODIGO ELEMENTO 02 Capacitar Al Personal A Cargo En Lo Relacionado Con Aspectos Técnicos.
APROBADO ACTA NRO. 1357 DEL CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL SENA DE FECHA 13/09/2007 VERSION NRO. 1 QUE REEMPLAZA A LA VERSION NRO. DE FECHA
ASDRUBAL ROBINSON RODRIGUEZ CASTRO MILDRETH REBECA ESPELETA DIAZ
SECRETARIO(A) TECNICO(A) METODOLOGO
DIRECCION DEL SISTEMA NACIONAL DE FORMACION
PARA EL TRABAJO
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VERSION VERSION AVALADA MESA SECTORIAL MESA SECTORIAL TURISMO
REGIONAL BOGOTA CENTRO CENTRO NACIONAL DE HOTELERÍA, TURISMO Y ALIMENTOS
METODOLOGO MILDRETH REBECA ESPELETA DIAZ VERSION 1 FECHA APROBACION 21/11/2002 VIGENCIA 5 AÑOS Vigente?
260201018 Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
TITULO DE LA N.C.L
CODIGO ELEMENTO 01 Colaborar Con La Selección Del Personal De Acuerdo A Políticas De Contratación
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
A. Los requerimientos técnicos del personal del área se definen conforme a las políticas de la empresa
B. La prueba técnica se realiza cumpliendo con los parámetros fijados.
C. El concepto de la prueba técnica se registra de conformidad a los procedimientos establecidos
D. El concepto sobre la persona propuesta se informa a quien corresponda de acuerdo al manual de procedimientos
CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES
01. Elaboración de perfiles profesionales (A)
02. Interpretación de manual de funciones (A, B, C)
03. Técnicas de aplicación y evaluación pruebas (B
04. Interpretación de manuales de procedimientos (A, B, C, D) 05. Interpretación de políticas de personal (A, B, C, D)
06. Técnicas de comunicación (B,C,D)
07. Técnicas de entrevista (B)
RANGOS DE APLICACION
TIPOS DE ENTREVISTA
grupal
individual
EVIDENCIAS REQUERIDAS
DESEMPEÑO
1, Observación del proceso de aplicación de prueba técnica (1) CONOCIMIENTO
1, Conceptos del candidato sobre la prueba técnica
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TITULO DE LA N.C.L 260201018 Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
CODIGO ELEMENTO 01 Colaborar Con La Selección Del Personal De Acuerdo A Políticas De Contratación
APROBADO ACTA NRO. 1357 DEL CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL SENA DE FECHA 13/09/2007 VERSION NRO. 1 QUE REEMPLAZA A LA VERSION NRO. DE FECHA
ASDRUBAL ROBINSON RODRIGUEZ CASTRO MILDRETH REBECA ESPELETA DIAZ
SECRETARIO(A) TECNICO(A) METODOLOGO
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TITULO DE LA N.C.L 260201018 Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
CODIGO ELEMENTO 02 Capacitar Al Personal A Cargo En Lo Relacionado Con Aspectos Técnicos.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
A. La inducción al personal en lo relacionado con el área que dirige se da según políticas establecidas
B. La instrucción sobre los procedimientos realizados en el área se da de acuerdo con los manuales existentes
C. Los planes de entrenamiento para el personal a su cargo se proponen de acuerdo con las evaluaciones realizadas
D. El entrenamiento del personal a su cargo en lo pertinente con el manejo técnico en el área, se realiza siguiendo las normas establecidas.
E. Las demostraciones necesarias se realizan de acuerdo al manual de productos y Procesos.
CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES
01. Interpretación de manuales de Procedimientos (A, B, C, D, E) 02. Interpretación del Manual de funciones (A, B, C, D, E)
03. Elaboración de planes de capacitación y entrenamiento (C) 04. Interpretación de Políticas de personal (A, B, C, D, E)
05. Técnicas de comunicación (A, B, C, D, E)
06. Terminología técnica (A, B, C, D, E)
07. Técnicas de evaluación (C, D)
RANGOS DE APLICACION
TIPOS DE PLANES
evaluacion
entrenamiento
induccion
EVIDENCIAS REQUERIDAS
DESEMPEÑO
1, Observación directa del proceso de entrenamiento (1). PRODUCTO
1, Plan de entrenamiento (1) 2, Plan de inducción (1)
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PARA EL TRABAJO
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TITULO DE LA N.C.L 260201018 Asistir Al Departamento De Recursos Humanos En Los Procesos De Selección Y Capacitación.
CODIGO ELEMENTO 02 Capacitar Al Personal A Cargo En Lo Relacionado Con Aspectos Técnicos.
APROBADO ACTA NRO. 1357 DEL CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL SENA DE FECHA 13/09/2007 VERSION NRO. 1 QUE REEMPLAZA A LA VERSION NRO. DE FECHA
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SECRETARIO(A) TECNICO(A) METODOLOGO
Administrar los recursos logrando la productividad del area
Administrar recursos logrando la productividad del área
Martha Janeth Villabona Pabon
24/02/2010
TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
LA PRESUPUESTACION Y LA LABOR GERENCIAL
ENTERNO DE LA EMPRESA VENTAJAS (DESVENTAJAS)
COMPETITIVAS -COMPARATIVAS
OBJETIVOS GENERALES
METAS ESPECÍFICAS
SI NO
FACTIBLE
PROGRAMAR ACTIVIDADES
ELABORAR PRESUPUESTO
CONTROL DE GESTION
EJECUCION COMPARACION Y ACCION
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TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
LA FUNCIÓN DE LA PLANEACION
Una de las etapas más importantes del proceso administrativo
es la planeación, ya que si se ha aceptado que la administración consiste en "hacer a través de los otros" es obvia la necesidad de conocer previamente lo que "pretende hacerse o alcanzarse" como finalidad de la administración.
En las empresas modernas la planeación ha ido adquiriendo una importancia preponderante como consecuencia de la necesidad ineludible -especialmente de aquellas empresas que buscan un crecimiento sano- de conocer con toda anticipación la trayectoria que se podrá, o deberá seguir de acuerdo con las circunstancias en que se van a desempeñar las operaciones de la empresa. De ésta manera, la planeación que empezó haciéndose por períodos cortos, generalmente de un año, se ha ido proyectando a plazos más largos que abarcan 5, 10 y hasta 20 años.
En la planeación se busca conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización al trabajo a realizar.
Es el diseño de un estado futuro para una organización y de las maneras eficaces de alcanzarlo, es decir predeterminar los
cursos de acción a seguir para el logro de los objetivos propuestos.
El proceso de Planeación es un proceso de toma de decisiones de orden superior.
Las decisiones tomadas en el proceso de planeación deben ser Anticipadas, es decir se toman Generalidades de los Presupuestos antes de la acción, e Interrelacionadas
(incluyen amplios grupos de selección interdependientes).
De acuerdo con el tiempo se presentan dos tipos de planeación en una empresa, a saber: Planeación táctica y Planeación estratégica.
PLANEACIÓN TÁCTICA
Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se presentan en forma discriminada y está encaminada hacia unas metas específicas y hacia los medios para alcanzarlas.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es a largo plazo. Muestra las actividades de la empresa en forma general y está encausada hacia unos objetivos generales.
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TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
La Planeación supone que el estado futuro de una entidad podrá ser mejorado por una acción administrativa continua, con base en esto, Rusell L. Ackoff en su libro A Concept of Corporate Planning sugiere que durante el proceso de Planeación la administración de una entidad debe emplear tres tipos diferentes de "proyecciones", a saber:
a. - Proyección de referencia. Cuál seria el estado futuro de una entidad, de una empresa, si no se hace nada nuevo, es decir si no se planifica.
b. - Proyección deseada. Es una especificación de los "sueños", de las "esperanzas", con relación al estado futuro de la entidad, es decir las aspiraciones de la empresa.
c. - Proyección Planeada. Es el análisis de las posibilidades que tiene la entidad para lograr la proyección deseada en forma realista.
De acuerdo con lo anterior, la planeación debe comenzar con una proyección de referencia conjuntamente con una proyección deseada y concluir con una proyección planeada que representa el Plan Administrativo de trabajo.
MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS, POLÍTICAS, TÁCTICAS Y PLANES DE UTILIDAD.
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La formulación de un propósito duradero, al que se le denomina Misión Empresarial, es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. La formulación de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar los objetivos y formular las estrategias. También se la denomina como la declaración del credo, del propósito, de la filosofía, de las creencias, de los principios empresariales, o declaración de la “definición de la empresa”.
La forma como se visualiza la empresa unos años adelante se denomina Visión. Lo que se espera tener constituido y arraigado en un futuro no muy lejano (mediano plazo).
La fijación de los Objetivos Empresariales representa el punto básico de la toma de decisiones durante el proceso de planeación. Los objetivos de una entidad son Generales y a Largo Plazo.
Las Metas nos muestran los objetivos generales enfocados más claramente al detallar explícitamente el lapso de tiempo para alcanzarlas, unas cifras cuantitativas, y unas subdivisiones administrativas con asignación de responsabilidades.
Observe que una suma de metas conlleva a un objetivo.
TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
El logro de los objetivos radica básicamente en el desarrollo de unas estrategias, las cuales nos especifican "como" hacer las cosas para alcanzar los objetivos y metas.
Los medios o la manera para alcanzar las metas fijadas se denominan políticas y tácticas. Las políticas constituyen la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
Son las guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las tácticas son guías para la toma de decisiones sobre la marcha, de acción inmediata. Por ejemplo: La táctica en la guerra (la decisión es inmediata, no hay tiempo para consultar).
Observe que una suma de tácticas puede ser una política y una suma de políticas conlleva a una estrategia.
Por último, la parte más detallada de la planeación ocurre cuando la administración operacionaliza los objetivos al desarrollar uno o más Planes Financieros por responsabilidades, estructurados y cuantificados (Presupuestos).
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TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro es un elemento financiero que
ayuda a determinar los ingresos que tendrá la empresa en un período determinado y, de acuerdo con él, se planifican los egresos (costos y gastos) para saber si en ese lapso se obtendrán las utilidades esperadas. Si bien su elaboración corresponde a la gerencia financiera, la alta dirección de la empresa deberá aportar su experiencia, aprendizajes previos frente al negocio, expectativas y resultados de los años anteriores (comportamiento histórico).
Como herramienta financiera, involucra el conocimiento de fórmulas específicas, de la actualidad del sector, el comportamiento macroeconómico, entre otros aspectos.
¿QUE COMPRENDEN?
Una buena Presupuestación comprende:
Unos Objetivos Generales a Largo Plazo.
Unas Metas específicas a corto plazo.
Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general.
Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada.
Unos informes de resultados, presentados periódicamente para las diferentes áreas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas.
Una acción de seguimiento y control permanente y continuo.
El $1.000.000, que voy a recibir de ingresos (salarios), me tienen que alcanzar para mis gastos: Arriendo. $400.000, Metrolinea. $100.000 Servicios. $200.000
Obligación Financiera: $200.000 Ahorro$100.000
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Fecha: Marzo 24 de 2010
REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN BUEN PRESUPUESTO
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las
funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración, como son:
1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y forma varían de una entidad a otra, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.
2. EXPOSICIÓN DEL PLAN O POLÍTICA
El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y
ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos.
EL PLAN: Debe ser a corto plazo (un año), y para su construcción se deben formular los siguientes interrogantes:
a) ¿Qué hacer? El cual hace que se definan los objetivos.
b) ¿Cómo hacerlo? Permite la definición o redefinición de los procesos.
c) ¿Con qué hacerlo? Conlleva a la determinación de los recursos.
3. COORDINACIÓN
La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones.
Los planes para varios departamentos o áreas de la Empresa deben ser preparados conjuntamente. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto general carece de integración.
4. FIJACIÓN DEL PERIODO PRESUPUESTAL
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TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
Normalmente se hacen coincidir los períodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias.
La práctica más aceptable es la de estimar las operaciones de la empresa en períodos de un año, dividiendo éste en meses; posteriormente se irían elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con el objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo.
La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el período del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Por ejemplo, a una empresa estable en sus operaciones, le será más fácil hacer sus presupuestos por períodos más largos que otra que no lo sea.
SEGÚN EL SECTOR
OFICIALES
• Son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan el equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones necesarios para el desarrollo de una región o entidad pública.
PRIVADAS
• Son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque no necesariamente, una utilidad económica o de lucro.
TIPOS DE PRESUPUESTO
Los presupuestos se pueden clasificar de las siguientes maneras:
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COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
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Fecha: Marzo 24 de 2010
SEGÚN EL CONTENIDO
SEGÚN EL TIEMPO
ESTRATEGICOS
•Son los presupuestos a largo plazo. Tienen una visión general en el alcance de las actividades y están orientados hacia el logro de los objetivos.
TACTICOS
•Son presupuestos a corto plazo (los más conocidos) son los generales de todas las empresas. Muestran los planes del período normal del ejercicio anual. La visión en el alcance de las actividades es detallada y están orientados hacia el logro de las metas específicas.
PRINCIPALES
• Son aquellos que son una especie de resumen, en los cuales se presenta lo básico o general de un área especifica o de la empresa.
AUXILIARES
•Son los presupuestos detallados y presentados específicamente para cada centro de costo.
SEGÚN EL COMPORTAMIENTO O FORMA
Se dividen en Flexibles (variables) o Fijos (rígidos). Esta clasificación es útil para ajustar las responsabilidad en el sentido de que nos permite visualizar cual debe ser el comportamiento de cada partida de gastos ocasionados en un centro de responsabilidad, en la medida en que el volumen o la actividad en dicho centro aumenta o disminuye.
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FLEXIBLES O
VARIABLES
• Son aquellos presupuestos que se pueden ajustar de acuerdo con las situaciones que se estén presentando. Los presupuestos variables son estados de costos o gastos que indican como deben variar cada costo ante cambios en el volumen de producción o de la actividad que se este realizando. El principio fundamental del presupuesto variable es el concepto de variabilidad del costo. Este concepto sostiene que los costos pueden ser relacionados con la producción o actividad y que cuando se relacionan así, los costos son principalmente una función de dos factores: (1) El transcurso del tiempo y (2) la actividad.
FIJOS O
ASIGNADOS
•Son aquellos presupuestos que no se pueden variar. Son las denominadas "Camisas de Fuerza" en la planeación y el control administrativos. Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos que muestran los costos fijos, es decir, los que no varían con la producción o la actividad de fabricación o ventas. Se acumulan con el transcurso del tiempo y permanecen constantes en valor durante un período a corto plazo dado, dentro de un rango pertinente de actividad. Los costos fijos son ocasionados por el mantenimiento de activos y de los otros factores de producción; de ahí, que frecuentemente son denominados costos de capacidad. Los presupuestos fijos los podemos dividir en de dos tipos principales
PRIMERO
•Son ciertos presupuestos fijos son establecidos por decisiones administrativas previas. Algunos de estos presupuestos son los presupuestos de depreciación, los de impuestos, los de seguros y otros.
SEGUNDO
•Son otros presupuestos fijos con establecidos por decisiones administrativas de acuerdo con una base a corto plazo, los sueldos y salarios, los gastos de publicidad y los gastos de investigación caben en esta categoría.
SEGÚN EL AREA O APLICABILIDAD.
PRESUPUESTO MAESTRO
• Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en
pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
• Beneficios:
• Define objetivos básicos de la empresa.
• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
• Facilita el control de las actividades.
• Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
• Limitaciones:
•El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
•El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
• Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
• Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
• Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
• Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
• Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
• Presupuesto gasto de fabricación.
• Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
• Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
• Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo)
Presupuesto De Ventas: Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestará.
Los ingresos que percibirá.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
• El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables.
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TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los
presupuestos de: - Producción
- Compras
- Gastos de ventas
- Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
Presupuesto De Producción: Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de producción.
Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
Presupuesto De Mano De Obra (PMO): Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
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TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
Presupuesto De Gasto De Fabricación: Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
Horas – hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones:
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
Presupuesto De Costo De Producción: Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.
Características:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM):
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor
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COMPETENCIA
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Fecha: Marzo 24 de 2010
requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV): Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Desventajas:
No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.
Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA):
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Características
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
Observaciones:
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley.
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COMPETENCIA
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Presupuesto Financiero: Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontargastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mínima.
Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.
Presupuesto de Tesorería: Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros ,etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
EL presupuesto es la presentación formal de los planes y
objetivos de la dirección que cubren todas las fases de las operaciones en un período determinado. No existe herramienta administrativa que ofrezca tanta dirección operacional como un presupuesto bien planeado y con sentido común. Este permite la participación de todas las partes de la organización y facilita el establecimiento de las metas y de los objetivos de la empresa.
El presupuesto también da los criterios del rendimiento aceptable de la organización en el futuro, en tanto que el proceso presupuestal proporciona un mecanismo para asignar, en forma racional y económica, mano de obra, instalaciones y demás recursos.
También facilita la toma de decisiones y la coordinación de las actividades de los grupos que conforman la organización.
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COMPETENCIA
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Fecha: Marzo 24 de 2010
Finalmente proporciona medidas objetivas para evaluar el desempeño y las metas de rendimiento de la empresa.
De ahí que los presupuestos derivan su importancia en el hecho mismo de que la gestión financiera debe programarse con base en una medida patrón que permita evaluar los resultados de las operaciones de la organización y la eficiencia y eficacia de las decisiones.
La Presupuestación conlleva implícitamente a una integración de gran cantidad de enfoques y técnicas administrativos que pueden ser aprovechados, tales como: Análisis estadísticos (mínimos cuadrados, correlación y regresión, etc.), pronósticos de ventas, análisis de flujo de caja, proyecciones de inversión y de capital, análisis de Costo-Volumen-Utilidad o punto de equilibrio, estudios de tiempos y movimientos y otros.
Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse, debido a que:
La contabilidad proporciona los datos históricos que sirven para analizar y proyectar el futuro.
Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos contables, y
Los datos reales para el análisis de las variaciones son suministrados en gran parte por la contabilidad de la empresa.
"Si el tiempo es lo más caro, la pérdida de tiempo es el mayor de los derroches."
Benjamin Franklin
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Martha Janeth Villabona Pabon
24/02/2010
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COMPETENCIA
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Fecha: Marzo 24 de 2010
LA PRESUPUESTACION Y LA LABOR GERENCIAL
ENTERNO DE LA EMPRESA VENTAJAS (DESVENTAJAS)
COMPETITIVAS -COMPARATIVAS
OBJETIVOS GENERALES
METAS ESPECÍFICAS
SI NO
FACTIBLE
PROGRAMAR ACTIVIDADES
ELABORAR PRESUPUESTO
CONTROL DE GESTION
EJECUCION COMPARACION Y ACCION
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COMPETENCIA
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Fecha: Marzo 24 de 2010
LA FUNCIÓN DE LA PLANEACION
Una de las etapas más importantes del proceso administrativo
es la planeación, ya que si se ha aceptado que la administración consiste en "hacer a través de los otros" es obvia la necesidad de conocer previamente lo que "pretende hacerse o alcanzarse" como finalidad de la administración.
En las empresas modernas la planeación ha ido adquiriendo una importancia preponderante como consecuencia de la necesidad ineludible -especialmente de aquellas empresas que buscan un crecimiento sano- de conocer con toda anticipación la trayectoria que se podrá, o deberá seguir de acuerdo con las circunstancias en que se van a desempeñar las operaciones de la empresa. De ésta manera, la planeación que empezó haciéndose por períodos cortos, generalmente de un año, se ha ido proyectando a plazos más largos que abarcan 5, 10 y hasta 20 años.
En la planeación se busca conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización al trabajo a realizar.
Es el diseño de un estado futuro para una organización y de las maneras eficaces de alcanzarlo, es decir predeterminar los
cursos de acción a seguir para el logro de los objetivos propuestos.
El proceso de Planeación es un proceso de toma de decisiones de orden superior.
Las decisiones tomadas en el proceso de planeación deben ser Anticipadas, es decir se toman Generalidades de los Presupuestos antes de la acción, e Interrelacionadas
(incluyen amplios grupos de selección interdependientes).
De acuerdo con el tiempo se presentan dos tipos de planeación en una empresa, a saber: Planeación táctica y Planeación estratégica.
PLANEACIÓN TÁCTICA
Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se presentan en forma discriminada y está encaminada hacia unas metas específicas y hacia los medios para alcanzarlas.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es a largo plazo. Muestra las actividades de la empresa en forma general y está encausada hacia unos objetivos generales.
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Fecha: Marzo 24 de 2010
La Planeación supone que el estado futuro de una entidad podrá ser mejorado por una acción administrativa continua, con base en esto, Rusell L. Ackoff en su libro A Concept of Corporate Planning sugiere que durante el proceso de Planeación la administración de una entidad debe emplear tres tipos diferentes de "proyecciones", a saber:
a. - Proyección de referencia. Cuál seria el estado futuro de una entidad, de una empresa, si no se hace nada nuevo, es decir si no se planifica.
b. - Proyección deseada. Es una especificación de los "sueños", de las "esperanzas", con relación al estado futuro de la entidad, es decir las aspiraciones de la empresa.
c. - Proyección Planeada. Es el análisis de las posibilidades que tiene la entidad para lograr la proyección deseada en forma realista.
De acuerdo con lo anterior, la planeación debe comenzar con una proyección de referencia conjuntamente con una proyección deseada y concluir con una proyección planeada que representa el Plan Administrativo de trabajo.
MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS, POLÍTICAS, TÁCTICAS Y PLANES DE UTILIDAD.
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La formulación de un propósito duradero, al que se le denomina Misión Empresarial, es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. La formulación de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar los objetivos y formular las estrategias. También se la denomina como la declaración del credo, del propósito, de la filosofía, de las creencias, de los principios empresariales, o declaración de la “definición de la empresa”.
La forma como se visualiza la empresa unos años adelante se denomina Visión. Lo que se espera tener constituido y arraigado en un futuro no muy lejano (mediano plazo).
La fijación de los Objetivos Empresariales representa el punto básico de la toma de decisiones durante el proceso de planeación. Los objetivos de una entidad son Generales y a Largo Plazo.
Las Metas nos muestran los objetivos generales enfocados más claramente al detallar explícitamente el lapso de tiempo para alcanzarlas, unas cifras cuantitativas, y unas subdivisiones administrativas con asignación de responsabilidades.
Observe que una suma de metas conlleva a un objetivo.
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Fecha: Marzo 24 de 2010
El logro de los objetivos radica básicamente en el desarrollo de unas estrategias, las cuales nos especifican "como" hacer las cosas para alcanzar los objetivos y metas.
Los medios o la manera para alcanzar las metas fijadas se denominan políticas y tácticas. Las políticas constituyen la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
Son las guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las tácticas son guías para la toma de decisiones sobre la marcha, de acción inmediata. Por ejemplo: La táctica en la guerra (la decisión es inmediata, no hay tiempo para consultar).
Observe que una suma de tácticas puede ser una política y una suma de políticas conlleva a una estrategia.
Por último, la parte más detallada de la planeación ocurre cuando la administración operacionaliza los objetivos al desarrollar uno o más Planes Financieros por responsabilidades, estructurados y cuantificados (Presupuestos).
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Fecha: Marzo 24 de 2010
PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro es un elemento financiero que
ayuda a determinar los ingresos que tendrá la empresa en un período determinado y, de acuerdo con él, se planifican los egresos (costos y gastos) para saber si en ese lapso se obtendrán las utilidades esperadas. Si bien su elaboración corresponde a la gerencia financiera, la alta dirección de la empresa deberá aportar su experiencia, aprendizajes previos frente al negocio, expectativas y resultados de los años anteriores (comportamiento histórico).
Como herramienta financiera, involucra el conocimiento de fórmulas específicas, de la actualidad del sector, el comportamiento macroeconómico, entre otros aspectos.
¿QUE COMPRENDEN?
Una buena Presupuestación comprende:
Unos Objetivos Generales a Largo Plazo.
Unas Metas específicas a corto plazo.
Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general.
Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada.
Unos informes de resultados, presentados periódicamente para las diferentes áreas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas.
Una acción de seguimiento y control permanente y continuo.
El $1.000.000, que voy a recibir de ingresos (salarios), me tienen que alcanzar para mis gastos: Arriendo. $400.000, Metrolinea. $100.000 Servicios. $200.000
Obligación Financiera: $200.000 Ahorro$100.000
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REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN BUEN PRESUPUESTO
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las
funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración, como son:
1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y forma varían de una entidad a otra, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.
2. EXPOSICIÓN DEL PLAN O POLÍTICA
El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y
ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos.
EL PLAN: Debe ser a corto plazo (un año), y para su construcción se deben formular los siguientes interrogantes:
a) ¿Qué hacer? El cual hace que se definan los objetivos.
b) ¿Cómo hacerlo? Permite la definición o redefinición de los procesos.
c) ¿Con qué hacerlo? Conlleva a la determinación de los recursos.
3. COORDINACIÓN
La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones.
Los planes para varios departamentos o áreas de la Empresa deben ser preparados conjuntamente. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto general carece de integración.
4. FIJACIÓN DEL PERIODO PRESUPUESTAL
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Fecha: Marzo 24 de 2010
Normalmente se hacen coincidir los períodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias.
La práctica más aceptable es la de estimar las operaciones de la empresa en períodos de un año, dividiendo éste en meses; posteriormente se irían elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con el objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo.
La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el período del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Por ejemplo, a una empresa estable en sus operaciones, le será más fácil hacer sus presupuestos por períodos más largos que otra que no lo sea.
SEGÚN EL SECTOR
OFICIALES
• Son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan el equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones necesarios para el desarrollo de una región o entidad pública.
PRIVADAS
• Son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque no necesariamente, una utilidad económica o de lucro.
TIPOS DE PRESUPUESTO
Los presupuestos se pueden clasificar de las siguientes maneras:
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Fecha: Marzo 24 de 2010
SEGÚN EL CONTENIDO
SEGÚN EL TIEMPO
ESTRATEGICOS
•Son los presupuestos a largo plazo. Tienen una visión general en el alcance de las actividades y están orientados hacia el logro de los objetivos.
TACTICOS
•Son presupuestos a corto plazo (los más conocidos) son los generales de todas las empresas. Muestran los planes del período normal del ejercicio anual. La visión en el alcance de las actividades es detallada y están orientados hacia el logro de las metas específicas.
PRINCIPALES
• Son aquellos que son una especie de resumen, en los cuales se presenta lo básico o general de un área especifica o de la empresa.
AUXILIARES
•Son los presupuestos detallados y presentados específicamente para cada centro de costo.
SEGÚN EL COMPORTAMIENTO O FORMA
Se dividen en Flexibles (variables) o Fijos (rígidos). Esta clasificación es útil para ajustar las responsabilidad en el sentido de que nos permite visualizar cual debe ser el comportamiento de cada partida de gastos ocasionados en un centro de responsabilidad, en la medida en que el volumen o la actividad en dicho centro aumenta o disminuye.
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FLEXIBLES O
VARIABLES
• Son aquellos presupuestos que se pueden ajustar de acuerdo con las situaciones que se estén presentando. Los presupuestos variables son estados de costos o gastos que indican como deben variar cada costo ante cambios en el volumen de producción o de la actividad que se este realizando. El principio fundamental del presupuesto variable es el concepto de variabilidad del costo. Este concepto sostiene que los costos pueden ser relacionados con la producción o actividad y que cuando se relacionan así, los costos son principalmente una función de dos factores: (1) El transcurso del tiempo y (2) la actividad.
FIJOS O
ASIGNADOS
•Son aquellos presupuestos que no se pueden variar. Son las denominadas "Camisas de Fuerza" en la planeación y el control administrativos. Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos que muestran los costos fijos, es decir, los que no varían con la producción o la actividad de fabricación o ventas. Se acumulan con el transcurso del tiempo y permanecen constantes en valor durante un período a corto plazo dado, dentro de un rango pertinente de actividad. Los costos fijos son ocasionados por el mantenimiento de activos y de los otros factores de producción; de ahí, que frecuentemente son denominados costos de capacidad. Los presupuestos fijos los podemos dividir en de dos tipos principales
PRIMERO
•Son ciertos presupuestos fijos son establecidos por decisiones administrativas previas. Algunos de estos presupuestos son los presupuestos de depreciación, los de impuestos, los de seguros y otros.
SEGUNDO
•Son otros presupuestos fijos con establecidos por decisiones administrativas de acuerdo con una base a corto plazo, los sueldos y salarios, los gastos de publicidad y los gastos de investigación caben en esta categoría.
SEGÚN EL AREA O APLICABILIDAD.
PRESUPUESTO MAESTRO
• Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en
pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
• Beneficios:
• Define objetivos básicos de la empresa.
• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
• Facilita el control de las actividades.
• Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
• Limitaciones:
•El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
•El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
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Fecha: Marzo 24 de 2010
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
• Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
• Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
• Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
• Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
• Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
• Presupuesto gasto de fabricación.
• Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
• Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
• Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo)
Presupuesto De Ventas: Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestará.
Los ingresos que percibirá.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
• El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables.
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Fecha: Marzo 24 de 2010
Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los
presupuestos de: - Producción
- Compras
- Gastos de ventas
- Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
Presupuesto De Producción: Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de producción.
Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
Presupuesto De Mano De Obra (PMO): Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
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Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
Presupuesto De Gasto De Fabricación: Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
Horas – hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones:
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
Presupuesto De Costo De Producción: Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.
Características:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM):
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor
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requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV): Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Desventajas:
No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.
Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA):
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Características
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
Observaciones:
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley.
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COMPETENCIA
Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
Presupuesto Financiero: Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontargastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mínima.
Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.
Presupuesto de Tesorería: Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros ,etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
EL presupuesto es la presentación formal de los planes y
objetivos de la dirección que cubren todas las fases de las operaciones en un período determinado. No existe herramienta administrativa que ofrezca tanta dirección operacional como un presupuesto bien planeado y con sentido común. Este permite la participación de todas las partes de la organización y facilita el establecimiento de las metas y de los objetivos de la empresa.
El presupuesto también da los criterios del rendimiento aceptable de la organización en el futuro, en tanto que el proceso presupuestal proporciona un mecanismo para asignar, en forma racional y económica, mano de obra, instalaciones y demás recursos.
También facilita la toma de decisiones y la coordinación de las actividades de los grupos que conforman la organización.
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Administrar recursos logrando la productividad del área
Material de Apoyo
Fecha: Marzo 24 de 2010
Finalmente proporciona medidas objetivas para evaluar el desempeño y las metas de rendimiento de la empresa.
De ahí que los presupuestos derivan su importancia en el hecho mismo de que la gestión financiera debe programarse con base en una medida patrón que permita evaluar los resultados de las operaciones de la organización y la eficiencia y eficacia de las decisiones.
La Presupuestación conlleva implícitamente a una integración de gran cantidad de enfoques y técnicas administrativos que pueden ser aprovechados, tales como: Análisis estadísticos (mínimos cuadrados, correlación y regresión, etc.), pronósticos de ventas, análisis de flujo de caja, proyecciones de inversión y de capital, análisis de Costo-Volumen-Utilidad o punto de equilibrio, estudios de tiempos y movimientos y otros.
Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse, debido a que:
La contabilidad proporciona los datos históricos que sirven para analizar y proyectar el futuro.
Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos contables, y
Los datos reales para el análisis de las variaciones son suministrados en gran parte por la contabilidad de la empresa.
"Si el tiempo es lo más caro, la pérdida de tiempo es el mayor de los derroches."
Benjamin Franklin
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PRESUPUESTO DE VENTAS
CONCEPTO E IMPORTANCIA
Es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos realizados por una organización.
Es el primer paso para realizar el presupuesto maestro, ya que suministra los datos para los presupuestos de producción, gastos de ventas y gastos administrativos.
PASOS PARA PREPARAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS
1. Preparar pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas es la base sobre la cual se realiza el presupuesto maestro. Debe prepararse antes de cualquier decisión indicando las ventas probables de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.
Pronóstico de ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real.
La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:
Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.
Pronóstico de ventas de la empresa
Los pronósticos de ventas se fijan según su participación en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse.
2. Compilar Otros Datos Pertinentes
Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades.
Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su capacidad económica.
Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la producción.
Disponibilidad de capital; para financiar la producción.
5. Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.
. Desarrollo de una Planificación de las Ventas
Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un plan de ventas
Los principales propósitos de un plan de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de comercializaciónc) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas.
Plan estratégico de ventas
Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o 10 años y en él se establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía.
Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos.
Plan táctico de ventas
Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.
LÍNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS
La determinación del número y la variedad de productos que planee vender una compañía, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratégico como en el táctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos que hayan de introducirse, las líneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.
FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS
Factores Específicos
Los factores de ajustes (modificaciones temporales)
Cambios:
Del producto.
De la producción.
Del mercado.
De políticas de ventas.
Crecimiento (tendencia de las ventas)
2. Economía General
3. Administrativos (de la Gerencia)
1. FACTORES ESPECÍFICOS
Los factores de ajuste. Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones. Lógicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.
Favorables. Pedido excepcional o no recurrente, ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operación.
Desfavorables o perjudiciales. Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la producción, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envíos a los clientes.
Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.
Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de ventas
Los factores de cambio. Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.
Los cambios en el producto. Son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a la clientela; ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.
Tales cambios en el producto pueden ser:
Adaptación a nuevos usos.
Mejoras en el funcionamiento.
Mejoras en la apariencia y presentación.
Tamaño más conveniente.
Simplificación del uso y manejo.
Diseño más funcional y adaptable.
Mejoras en los servicios.
Normalización del producto.
Minimización.
Los cambios en la producción. son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizará el producto e incrementará su demanda.
Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podrían deberse a:
Variación de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la empresa, etc.
Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del “Multiplicador del Gasto”.
Los cambios en la política de ventas. Son todos aquellos, por medio de los cuales se varían las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliación de los servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los vendedores, ampliación del crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.
Los Factores de crecimiento. Obedecen el siguiente razonamiento:
Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de año en año; debido a la forma en que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones públicas eficientes, etc.
Todo cliente bien servido tiende a comprar más, y en la medida en que aumente su capacidad de compra, comprará mayores cantidades.
. En la medida que aumente la población, aumentarán las ventas de la empresa de buen crédito comercial.
4. En la proporción en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de las empresas de esa industria.
2. FUERZAS ECONOMICAS GENERALES
1. Condiciones o Fuerza Económica General. Indicadores o fuentes de datos de las condiciones económicas generales sobre:
Índice Nacional de Precio al Consumidor.
Producto Nacional Bruto.
Ingreso Per - Cápita.
Venta y Producción por Rama de Actividad.
Ahorro.
Mercado potencial y su distribución geográfica.
Establecimiento de nuevas empresa.
Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.
Precios al mayoreo y al menudeo.
Ocupación y desocupación.
Prestamos otorgados.
Compra venta de valores en la bolsa, etc.
Tendencias, modulo patrón general de las condiciones económicas generales.
Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones económicas de un mercado legal o regional en particular.
Variaciones estaciónales.
Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.
3. INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Cambios en el tipo de producto.
Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.
Política de mercado. Expansión en cuanto a:
Territorio.
Producto.
Restricción o ampliación de la oferta.
Política de publicidad. Por diferentes canales y escalas:
Cine, radio, televisión, periódicos, revistas especializadas, etc.
Escala nacional, regional o local.
Política de precio.
MÉTODOS PARA PRONOSTICAR
Por Votación de los ejecutivos de la entidad
Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un período futuro.
Se caracteriza por la sencillez de su aplicación y por lo práctico del mismo, partiendo de las cifras reales del período contable inmediato anterior, se le adiciona o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la entidad, organizados formal o informalmente como Comité de Presupuestos, consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a pesar del cuidado y diligencia con que se aplique, resulta un método empírico y basado en experiencias pasadas internas no apoyado en bases técnicas.
Normalmente es aplicado en entidades de poca magnitud en donde frecuentemente es el único método disponible para la formulación de sus pronósticos.
Ofrece como ventajas una aplicación fácil que resuma experiencias y puntos de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados, además que no requiere de estadísticas e informes especiales y complicados; pero a cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversión de tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre el pronostico de ventas.
Análisis Estadísticos
Consiste en el estudio estadístico sobre tendencias de las ventas de la entidad, considerada aisladamente o relacionándola con la tendencia general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la misma sea importante.
Suponiendo que el pronóstico de ventas se formulará considerando sólo la tendencia de las mismas en los últimos cinco años, se tendría:
Considerando como año base 1992, el análisis de la tendencia de las ventas demuestra que las mismas han tenido un incremento anual promedio de 25%; para la formulación del pronóstico de ventas del año al 31 de diciembre de 1997 se tomaría como base la cifra de 1996, aumentada en un 25%.
La segunda posibilidad de este método consistiría en determinar, a través de estudios y análisis, cómo se integra ese 25% de aumento anual promedio. El objetivo de conocer el detalle y las razones de los cambios ocurridos en el último período contable, sería pronosticar las ventas en forma adecuada, dado que con esto se tendría mejores elementos para tomar una decisión.
La tercera variante representa un procedimiento estadístico más simple e involucraría esencialmente dos pasos:
El primero se refiere a analizar las ventas de períodos contables anteriores, con el propósito de determinar si las ventas mensuales de cada producto siguen un modelo o patrón definido en relación a las anuales; si tal modelo existe y puede determinarse.
El segundo paso se refiere a obtener la relación entre las ventas reales del mes modelo y el porcentaje que, dentro de un total de ventas anuales de períodos contables inmediatos anteriores, representa dicha cifra.
Método de Semipromedios
Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos partes iguales al período en estudio y determinar un año non que constituya la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los años a que las mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas, trazando una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las ventas de la entidad.
Método de Semipromedios
La selección del período o cantidad de años tiene una influencia directa en la tendencia o inclinación de la línea; si en la primera parte del período seleccionado prevaleció una depresión y la segunda se caracterizó por prosperidad, la tendencia de la línea será demasiado empinada y no sería representativa o, si por el contrario, durante el primer lapso ocurrió un ciclo de prosperidad y uno de depresión durante el segundo, la línea sería depresiva
Método de Promedio Movible
El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la práctica es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones teóricas, porque los ciclos sucesivos de una entidad varían considerablemente en su duración.
Método de Promedio Movible
Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método, incluyen básicamente:
Listar las ventas de un período considerado como representativo.
Fijar un lapso de años como medida movible.
Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos períodos movibles, eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando el más reciente.
Método de Regresión
También es denominado como de análisis correlativos y se desarrolla con base en la formula de la línea recta; el uso de esta ecuación se utiliza normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su aplicación en el análisis correlativo es similar. En el análisis de tendencia la ecuación expresa la propensión de los cambios en una serie de datos por cada año que pasa; en el análisis correlativo la ecuación denota la tendencia de los cambios a ocurrir en una serie de datos en relación a un cambio dado en otra serie de datos.
La formula de la línea resta es Y = a + bX, en donde:
X = variable relativa.
a = valor de Y cuando X vale cero; es a la vez una constante y la determinante de la altura de la línea recta sobre el eje de las equis.
b = cantidad promedio de cambio en Y, lo cual ocurre con cada unidad de modificación en X; indica la pendiente o declive de la línea recta.
Dándoles significado en la determinación del pronóstico de ventas, se tendría: Yp = pronóstico de ventas.
n = cantidad de componentes.
X = ingreso per cápita.
Y = ventas reales.
Y = b1X + b0
Las formulas cortas para el calculo de los valores de b1 y b0; que se utilizan en el análisis de tendencias, ósea el método de mínimos cuadrados no son aplicables en el análisis correlativo, debido a que no puede asumirse que el valor de las ventas (Y) en el origen (cuando X=0), es el significado o valor promedio de las ventas; sin embargo, esas fórmulas cortas de b1 y b0; son razonablemente correctas en comparación con las que se presentan a continuación y que pueden parecer complicadas.
MÉTODOS DE PRESUPUESTAR
Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores:
Según los lineamientos de este método, los vendedores deben ser instruidos para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, zona (geográfica), distrito (agente), líneas de producto y periodo.
Se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente – entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de ventas
Método Económico – Administrativo:
Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una fórmula que, partiendo de las ventas por medio de factores específicos de ajustes y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo.
Las mas complicado en la aplicación de ese método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos. Normalmente su fuente de datos son cifras globales del período contable en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizar básicamente por producto, período, zona y distrito.
Método Económico – Administrativo
Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamentalmente es competitividad, siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da efecto a este método, es:
Pv = [ ( Vp ± F ) E ] A
Pv = Presupuesto de Ventas.
Vp = Ventas del período contable en curso o del inmediatamente anterior = período base.
F = Factores Específicos.
E = Fuerza Económicas Generales.
A = Influencia de la Administración.
FACTORES ESPECÍFICOS:
De ajuste.
Favorables.
Desfavorables.
De cambio.
Del producto o de la forma de manufacturarlo.
Del mercado.
En los métodos de ventas.
III. Corrientes de Crecimiento.
El objetivo de determinar este tipo de factores es, básicamente, ajustar las ventas del período contable inmediato anterior para dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a condiciones normales de operación.
Es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos realizados por una organización.
Es el primer paso para realizar el presupuesto maestro, ya que suministra los datos para los presupuestos de producción, gastos de ventas y gastos administrativos.
PASOS PARA PREPARAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS
1. Preparar pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas es la base sobre la cual se realiza el presupuesto maestro. Debe prepararse antes de cualquier decisión indicando las ventas probables de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.
Pronóstico de ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real.
La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:
Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.
Pronóstico de ventas de la empresa
Los pronósticos de ventas se fijan según su participación en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse.
2. Compilar Otros Datos Pertinentes
Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades.
Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su capacidad económica.
Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la producción.
Disponibilidad de capital; para financiar la producción.
5. Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.
. Desarrollo de una Planificación de las Ventas
Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un plan de ventas
Los principales propósitos de un plan de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de comercializaciónc) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas.
Plan estratégico de ventas
Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o 10 años y en él se establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía.
Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos.
Plan táctico de ventas
Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.
LÍNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS
La determinación del número y la variedad de productos que planee vender una compañía, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratégico como en el táctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos que hayan de introducirse, las líneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.
FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS
Factores Específicos
Los factores de ajustes (modificaciones temporales)
Cambios:
Del producto.
De la producción.
Del mercado.
De políticas de ventas.
Crecimiento (tendencia de las ventas)
2. Economía General
3. Administrativos (de la Gerencia)
1. FACTORES ESPECÍFICOS
Los factores de ajuste. Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones. Lógicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.
Favorables. Pedido excepcional o no recurrente, ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operación.
Desfavorables o perjudiciales. Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la producción, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envíos a los clientes.
Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.
Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de ventas
Los factores de cambio. Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.
Los cambios en el producto. Son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a la clientela; ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.
Tales cambios en el producto pueden ser:
Adaptación a nuevos usos.
Mejoras en el funcionamiento.
Mejoras en la apariencia y presentación.
Tamaño más conveniente.
Simplificación del uso y manejo.
Diseño más funcional y adaptable.
Mejoras en los servicios.
Normalización del producto.
Minimización.
Los cambios en la producción. son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizará el producto e incrementará su demanda.
Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podrían deberse a:
Variación de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la empresa, etc.
Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del “Multiplicador del Gasto”.
Los cambios en la política de ventas. Son todos aquellos, por medio de los cuales se varían las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliación de los servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los vendedores, ampliación del crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.
Los Factores de crecimiento. Obedecen el siguiente razonamiento:
Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de año en año; debido a la forma en que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones públicas eficientes, etc.
Todo cliente bien servido tiende a comprar más, y en la medida en que aumente su capacidad de compra, comprará mayores cantidades.
. En la medida que aumente la población, aumentarán las ventas de la empresa de buen crédito comercial.
4. En la proporción en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de las empresas de esa industria.
2. FUERZAS ECONOMICAS GENERALES
1. Condiciones o Fuerza Económica General. Indicadores o fuentes de datos de las condiciones económicas generales sobre:
Índice Nacional de Precio al Consumidor.
Producto Nacional Bruto.
Ingreso Per - Cápita.
Venta y Producción por Rama de Actividad.
Ahorro.
Mercado potencial y su distribución geográfica.
Establecimiento de nuevas empresa.
Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.
Precios al mayoreo y al menudeo.
Ocupación y desocupación.
Prestamos otorgados.
Compra venta de valores en la bolsa, etc.
Tendencias, modulo patrón general de las condiciones económicas generales.
Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones económicas de un mercado legal o regional en particular.
Variaciones estaciónales.
Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.
3. INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Cambios en el tipo de producto.
Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.
Política de mercado. Expansión en cuanto a:
Territorio.
Producto.
Restricción o ampliación de la oferta.
Política de publicidad. Por diferentes canales y escalas:
Cine, radio, televisión, periódicos, revistas especializadas, etc.
Escala nacional, regional o local.
Política de precio.
MÉTODOS PARA PRONOSTICAR
Por Votación de los ejecutivos de la entidad
Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un período futuro.
Se caracteriza por la sencillez de su aplicación y por lo práctico del mismo, partiendo de las cifras reales del período contable inmediato anterior, se le adiciona o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la entidad, organizados formal o informalmente como Comité de Presupuestos, consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a pesar del cuidado y diligencia con que se aplique, resulta un método empírico y basado en experiencias pasadas internas no apoyado en bases técnicas.
Normalmente es aplicado en entidades de poca magnitud en donde frecuentemente es el único método disponible para la formulación de sus pronósticos.
Ofrece como ventajas una aplicación fácil que resuma experiencias y puntos de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados, además que no requiere de estadísticas e informes especiales y complicados; pero a cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversión de tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre el pronostico de ventas.
Análisis Estadísticos
Consiste en el estudio estadístico sobre tendencias de las ventas de la entidad, considerada aisladamente o relacionándola con la tendencia general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la misma sea importante.
Suponiendo que el pronóstico de ventas se formulará considerando sólo la tendencia de las mismas en los últimos cinco años, se tendría:
Considerando como año base 1992, el análisis de la tendencia de las ventas demuestra que las mismas han tenido un incremento anual promedio de 25%; para la formulación del pronóstico de ventas del año al 31 de diciembre de 1997 se tomaría como base la cifra de 1996, aumentada en un 25%.
La segunda posibilidad de este método consistiría en determinar, a través de estudios y análisis, cómo se integra ese 25% de aumento anual promedio. El objetivo de conocer el detalle y las razones de los cambios ocurridos en el último período contable, sería pronosticar las ventas en forma adecuada, dado que con esto se tendría mejores elementos para tomar una decisión.
La tercera variante representa un procedimiento estadístico más simple e involucraría esencialmente dos pasos:
El primero se refiere a analizar las ventas de períodos contables anteriores, con el propósito de determinar si las ventas mensuales de cada producto siguen un modelo o patrón definido en relación a las anuales; si tal modelo existe y puede determinarse.
El segundo paso se refiere a obtener la relación entre las ventas reales del mes modelo y el porcentaje que, dentro de un total de ventas anuales de períodos contables inmediatos anteriores, representa dicha cifra.
Método de Semipromedios
Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos partes iguales al período en estudio y determinar un año non que constituya la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los años a que las mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas, trazando una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las ventas de la entidad.
Método de Semipromedios
La selección del período o cantidad de años tiene una influencia directa en la tendencia o inclinación de la línea; si en la primera parte del período seleccionado prevaleció una depresión y la segunda se caracterizó por prosperidad, la tendencia de la línea será demasiado empinada y no sería representativa o, si por el contrario, durante el primer lapso ocurrió un ciclo de prosperidad y uno de depresión durante el segundo, la línea sería depresiva
Método de Promedio Movible
El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la práctica es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones teóricas, porque los ciclos sucesivos de una entidad varían considerablemente en su duración.
Método de Promedio Movible
Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método, incluyen básicamente:
Listar las ventas de un período considerado como representativo.
Fijar un lapso de años como medida movible.
Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos períodos movibles, eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando el más reciente.
Método de Regresión
También es denominado como de análisis correlativos y se desarrolla con base en la formula de la línea recta; el uso de esta ecuación se utiliza normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su aplicación en el análisis correlativo es similar. En el análisis de tendencia la ecuación expresa la propensión de los cambios en una serie de datos por cada año que pasa; en el análisis correlativo la ecuación denota la tendencia de los cambios a ocurrir en una serie de datos en relación a un cambio dado en otra serie de datos.
La formula de la línea resta es Y = a + bX, en donde:
X = variable relativa.
a = valor de Y cuando X vale cero; es a la vez una constante y la determinante de la altura de la línea recta sobre el eje de las equis.
b = cantidad promedio de cambio en Y, lo cual ocurre con cada unidad de modificación en X; indica la pendiente o declive de la línea recta.
Dándoles significado en la determinación del pronóstico de ventas, se tendría: Yp = pronóstico de ventas.
n = cantidad de componentes.
X = ingreso per cápita.
Y = ventas reales.
Y = b1X + b0
Las formulas cortas para el calculo de los valores de b1 y b0; que se utilizan en el análisis de tendencias, ósea el método de mínimos cuadrados no son aplicables en el análisis correlativo, debido a que no puede asumirse que el valor de las ventas (Y) en el origen (cuando X=0), es el significado o valor promedio de las ventas; sin embargo, esas fórmulas cortas de b1 y b0; son razonablemente correctas en comparación con las que se presentan a continuación y que pueden parecer complicadas.
MÉTODOS DE PRESUPUESTAR
Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores:
Según los lineamientos de este método, los vendedores deben ser instruidos para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, zona (geográfica), distrito (agente), líneas de producto y periodo.
Se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente – entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de ventas
Método Económico – Administrativo:
Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una fórmula que, partiendo de las ventas por medio de factores específicos de ajustes y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo.
Las mas complicado en la aplicación de ese método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos. Normalmente su fuente de datos son cifras globales del período contable en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizar básicamente por producto, período, zona y distrito.
Método Económico – Administrativo
Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamentalmente es competitividad, siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da efecto a este método, es:
Pv = [ ( Vp ± F ) E ] A
Pv = Presupuesto de Ventas.
Vp = Ventas del período contable en curso o del inmediatamente anterior = período base.
F = Factores Específicos.
E = Fuerza Económicas Generales.
A = Influencia de la Administración.
FACTORES ESPECÍFICOS:
De ajuste.
Favorables.
Desfavorables.
De cambio.
Del producto o de la forma de manufacturarlo.
Del mercado.
En los métodos de ventas.
III. Corrientes de Crecimiento.
El objetivo de determinar este tipo de factores es, básicamente, ajustar las ventas del período contable inmediato anterior para dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a condiciones normales de operación.
PRESUPUESTO MAESTRO
ES UN ELEMENTO FINANCIERO QUE AYUDA A DETERMINAR LOS INGRESOS QUE TENDRÁ LA EMPRESA EN UN PERÍODO DETERMINADO Y, DE ACUERDO CON ÉL, SE PLANIFICAN LOS EGRESOS (COSTOS Y GASTOS) PARA SABER SI EN ESE LAPSO SE OBTENDRÁN LAS UTILIDADES ESPERADAS.
QUE ES EL PLAN FINANCIERO?
Es la mejor radiografía de las posibilidades económicas de cualquier empresa
IMPORTANCIA
El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa. Deben soportar los Costos y Gastos.
Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado y específico.
PARA QUE SIRVE?
Conocer la viabilidad de la Empresa.
Establecer el capital inicial y de trabajo
Determinar el precio de venta y la rentabilidad
Tomar decisiones.
Diseñar estrategias.
Conseguir inversionistas.
Conseguir socios.
Conseguir prestamos.
Vender la Empresa
CONSIDERACIONES IMPORTANTES
LOS PRESUPUESTOS: Obligan a la Administración a planear para el futuro.
Establecen normas que pueden controlar el uso de los recursos de una entidad y motivar al personal.
Sirven para comunicar los planes de la organización a cada empleado y coordinar sus esfuerzos.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.
Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos
EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO
RELACIÓN DE PRESUPUESTOS
Planeación Estratégica
PRESUPUESTO
Plan Integrado y Coordinado
Expresado en Términos Financieros
Relaciona Operaciones y Recursos que forman parte de un Período determinado.
Tiene el fin de lograr los objetivos fijados en la planeación estratégica.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
El presupuesto maestro es un plan financiero extenso constituido por varios presupuestos departamentales y de actividades, ambos individuales.
PRESUPUESTO FINANCIERO
Tienen que ver con las entradas y salidas de efectivo y con la posición financiera la cual incluye un presupuesto de efectivo y un presupuesto de adiciones de activos.
PRESUPUESTO DE OPERACION
Relaciona las actividades que generan ingresos, los gastos que se producirán y su resultado final. Esta información debe de elaborarse en la forma mas detallada posible
Presupuesto de Ventas e Ingresos
Son las estimaciones de las cantidades y valores a vender en un periodo dado
Es el cimiento del plan de mercadeo, plan de publicidad y promoción y plan de gastos en ventas.
Los elementos básicos para su elaboración: Cuanto produzco, que hay, yo vs la competencia, política de inventarios, capacidad de planta.
CLASIFICACION LOS MÉTODOS DE PROYECCIÓN
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO
QUE ES EL PLAN FINANCIERO?
Es la mejor radiografía de las posibilidades económicas de cualquier empresa
IMPORTANCIA
El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa. Deben soportar los Costos y Gastos.
Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado y específico.
PARA QUE SIRVE?
Conocer la viabilidad de la Empresa.
Establecer el capital inicial y de trabajo
Determinar el precio de venta y la rentabilidad
Tomar decisiones.
Diseñar estrategias.
Conseguir inversionistas.
Conseguir socios.
Conseguir prestamos.
Vender la Empresa
CONSIDERACIONES IMPORTANTES
LOS PRESUPUESTOS: Obligan a la Administración a planear para el futuro.
Establecen normas que pueden controlar el uso de los recursos de una entidad y motivar al personal.
Sirven para comunicar los planes de la organización a cada empleado y coordinar sus esfuerzos.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.
Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos
EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO
RELACIÓN DE PRESUPUESTOS
Planeación Estratégica
PRESUPUESTO
Plan Integrado y Coordinado
Expresado en Términos Financieros
Relaciona Operaciones y Recursos que forman parte de un Período determinado.
Tiene el fin de lograr los objetivos fijados en la planeación estratégica.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
El presupuesto maestro es un plan financiero extenso constituido por varios presupuestos departamentales y de actividades, ambos individuales.
PRESUPUESTO FINANCIERO
Tienen que ver con las entradas y salidas de efectivo y con la posición financiera la cual incluye un presupuesto de efectivo y un presupuesto de adiciones de activos.
PRESUPUESTO DE OPERACION
Relaciona las actividades que generan ingresos, los gastos que se producirán y su resultado final. Esta información debe de elaborarse en la forma mas detallada posible
Presupuesto de Ventas e Ingresos
Son las estimaciones de las cantidades y valores a vender en un periodo dado
Es el cimiento del plan de mercadeo, plan de publicidad y promoción y plan de gastos en ventas.
Los elementos básicos para su elaboración: Cuanto produzco, que hay, yo vs la competencia, política de inventarios, capacidad de planta.
CLASIFICACION LOS MÉTODOS DE PROYECCIÓN
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO
Administración
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION
PLANIFICAR: Define la misión de la empresa, se fijan objetivos, estrategias, políticas organizacionales. Se realiza la matriz DOFA.
2. ORGANIZAR: Quién va a realizar la tarea, cómo lo va a hacer, cuándo lo va a hacer. Se diseñan organigramas de responsabilidades y obligaciones.
3. DIRIGIR: Se ejerce un liderazgo y toma de decisiones.
4. CONTROLAR: Medición del desempeño, se comparan objetivos, metas y se hacen las respectivas correcciones. Mejora continua.
CARACTERISTICAS
UNIVERSALIDAD: Se da en donde exista un sistema organizacional.
ESPECIFICIDAD: Tiene características propias, es decir, no se puede confundir con otras disciplinas.
UNIDAD TEMPORAL: En todo momento de la vida de la Empresa se da sus principios.
UNIDAD JERARQUICA: Hay estructura jerárquica desde el gerente hasta el último empleado.
VALOR INSTRUMENTAL: Siempre tiene objetivos y metas por alcanzar.
AMPLITUD DE EJERCICIO: Se aplica en todos los organismos formales: presidentes, gerentes, supervisores.
INTERDISCIPLINARIEDAD: Esta relacionada con otras ciencias en donde aplica la eficiencia en el trabajo.
FLEXIBILIDAD: Los principios y técnicas pueden ser aplicables a diferentes necesidades de la empresa.
PRINCIPOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION
DIVISION DEL TRABAJO
Cada persona debe especializarse según sus habilidades. Este principio busca asignar funciones según cada persona
AUTORIDAD
Es el poder de hacerse obedecer o el derecho de mandar.
DISCIPLINA
Consiste en la obediencia, respeto conforme a lo estipulado en la empresa.
UNIDAD DE MANDO
Solo se deben recibir ordenes de un solo jefe
UNIDAD DE DIRECCION
Todas las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un mismo jefe.
SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL GENERAL
Las decisiones grupales siempre deben ser pensando en el empleado y luego en la empresa.
REMUNERACION DEL PERSONAL
Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en lo posible de satisfacción tanto del empleado como del empleador.
CENTRALIZACION
La disminución del papel de los empleados en la toma de decisiones se denomina centralización. Implica la concentración de autoridad.
JERARQUIA DE AUTORIDAD
Está ordenada desde los más altos hasta los más bajos.
ORDEN
Todo debe estar en el lugar indicado tanto el personal como los materiales de la organización.
EQUIDAD
Igualdad y justicia entre todas las personas de la empresa.
ESTABILIDAD
No se debe estar cambiando tanto de puesto al personal, esto ocasiona inseguridad y descontento entre todos.
INICIATIVA
Dar a las personas libertad para cumplir sus objetivos dentro de la empresa.
ESPIRITU DE GRUPO
Trabajo en equipo por parte de todos los empleados de la empresa.
EMPRESA:
Organismo social conformado por elementos humanos, técnicos, materiales.
Unidad económico social con fines de lucro.
Organización o grupo que realiza actividades comerciases e industriales.
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
ACTIVIDAD: Agropecuarias, industriales, comerciales, servicios.
TAMAÑO: Tamaño financiero, Número de empleados, producción, ventas.
CAPITAL: Públicas, privadas, mixtas.
NUMERO DE PROPIETARIOS: Individuales, sociedades
PLANIFICAR: Define la misión de la empresa, se fijan objetivos, estrategias, políticas organizacionales. Se realiza la matriz DOFA.
2. ORGANIZAR: Quién va a realizar la tarea, cómo lo va a hacer, cuándo lo va a hacer. Se diseñan organigramas de responsabilidades y obligaciones.
3. DIRIGIR: Se ejerce un liderazgo y toma de decisiones.
4. CONTROLAR: Medición del desempeño, se comparan objetivos, metas y se hacen las respectivas correcciones. Mejora continua.
CARACTERISTICAS
UNIVERSALIDAD: Se da en donde exista un sistema organizacional.
ESPECIFICIDAD: Tiene características propias, es decir, no se puede confundir con otras disciplinas.
UNIDAD TEMPORAL: En todo momento de la vida de la Empresa se da sus principios.
UNIDAD JERARQUICA: Hay estructura jerárquica desde el gerente hasta el último empleado.
VALOR INSTRUMENTAL: Siempre tiene objetivos y metas por alcanzar.
AMPLITUD DE EJERCICIO: Se aplica en todos los organismos formales: presidentes, gerentes, supervisores.
INTERDISCIPLINARIEDAD: Esta relacionada con otras ciencias en donde aplica la eficiencia en el trabajo.
FLEXIBILIDAD: Los principios y técnicas pueden ser aplicables a diferentes necesidades de la empresa.
PRINCIPOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION
DIVISION DEL TRABAJO
Cada persona debe especializarse según sus habilidades. Este principio busca asignar funciones según cada persona
AUTORIDAD
Es el poder de hacerse obedecer o el derecho de mandar.
DISCIPLINA
Consiste en la obediencia, respeto conforme a lo estipulado en la empresa.
UNIDAD DE MANDO
Solo se deben recibir ordenes de un solo jefe
UNIDAD DE DIRECCION
Todas las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un mismo jefe.
SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL GENERAL
Las decisiones grupales siempre deben ser pensando en el empleado y luego en la empresa.
REMUNERACION DEL PERSONAL
Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en lo posible de satisfacción tanto del empleado como del empleador.
CENTRALIZACION
La disminución del papel de los empleados en la toma de decisiones se denomina centralización. Implica la concentración de autoridad.
JERARQUIA DE AUTORIDAD
Está ordenada desde los más altos hasta los más bajos.
ORDEN
Todo debe estar en el lugar indicado tanto el personal como los materiales de la organización.
EQUIDAD
Igualdad y justicia entre todas las personas de la empresa.
ESTABILIDAD
No se debe estar cambiando tanto de puesto al personal, esto ocasiona inseguridad y descontento entre todos.
INICIATIVA
Dar a las personas libertad para cumplir sus objetivos dentro de la empresa.
ESPIRITU DE GRUPO
Trabajo en equipo por parte de todos los empleados de la empresa.
EMPRESA:
Organismo social conformado por elementos humanos, técnicos, materiales.
Unidad económico social con fines de lucro.
Organización o grupo que realiza actividades comerciases e industriales.
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
ACTIVIDAD: Agropecuarias, industriales, comerciales, servicios.
TAMAÑO: Tamaño financiero, Número de empleados, producción, ventas.
CAPITAL: Públicas, privadas, mixtas.
NUMERO DE PROPIETARIOS: Individuales, sociedades
Organigramas
Es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización, que refleja en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran.
Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.
No se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.
REQUISITOS
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
POR SU NATURALEZA
Se divide en tres (3) grupos:
MICROADMINISTRATIVOS: Corresponden a una sola organización, y puede referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
MACROADMINISTRATIVOS: Involucran a más de una organización.
MESOADMINISTRATIVOS: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especifico.
POR SU FINALIDAD
Se divide en cuatro (4) grupos:
INFORMATIVO: Se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo el público, es decir, a personas no especializadas.
ANALITICO: Su objetivo es el análisis de ciertos aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información en donde se estudia la visión macro o global de la empresa.
FORMAL: Es cuando se representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización y cuenta con el visto bueno por escrito.
INFORMAL: Se considera como tal, cuando representado su modelo planificado no cuenta aún con el instrumento de visto bueno por escrito.
POR SU AMBITO
Se divide en dos (2) grupos:
GENERALES: Contienen información representativa de la organización hasta determinado nivel jerárquico según su magnitud y características.
ESPECIFICOS: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
POR SU CONTENIDO
Se divide en tres (3) tipos:
INTEGRALES: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
FUNCIONALES: Incluye las principales funciones asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Es de gran importancia para capacitar al personal.
DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad administrativa.
POR SU DISPOSICION GRAFICA:
Se divide en cinco (5) tipos:
VERTICALES: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los más usados a nivel organizacional.
HORIZONTALES: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo
MIXTOS: Utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación.
DE BLOQUE: Integran un mayor de unidades en espacios más reducidos.
CIRCULARES: La unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad que decrece desde el centro hacia los extremos.
Técnicas para la elaboración de los organigramas
El organigrama es el resultado de la creación de una organización, la cual hay que representar.
Son dos posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama:
1. Cuando se crea una nueva organización.
Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar.
2. Ningún organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al día y con los cambios que va experimentando la estructura.
El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección, tomado como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer el capricho de alguien.
IMPORTANCIA
Como instrumento de análisis.
Detecta fallas estructurales, ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la unidad en sí.
Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.
No se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.
REQUISITOS
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
POR SU NATURALEZA
Se divide en tres (3) grupos:
MICROADMINISTRATIVOS: Corresponden a una sola organización, y puede referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
MACROADMINISTRATIVOS: Involucran a más de una organización.
MESOADMINISTRATIVOS: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especifico.
POR SU FINALIDAD
Se divide en cuatro (4) grupos:
INFORMATIVO: Se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo el público, es decir, a personas no especializadas.
ANALITICO: Su objetivo es el análisis de ciertos aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información en donde se estudia la visión macro o global de la empresa.
FORMAL: Es cuando se representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización y cuenta con el visto bueno por escrito.
INFORMAL: Se considera como tal, cuando representado su modelo planificado no cuenta aún con el instrumento de visto bueno por escrito.
POR SU AMBITO
Se divide en dos (2) grupos:
GENERALES: Contienen información representativa de la organización hasta determinado nivel jerárquico según su magnitud y características.
ESPECIFICOS: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
POR SU CONTENIDO
Se divide en tres (3) tipos:
INTEGRALES: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
FUNCIONALES: Incluye las principales funciones asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Es de gran importancia para capacitar al personal.
DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad administrativa.
POR SU DISPOSICION GRAFICA:
Se divide en cinco (5) tipos:
VERTICALES: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los más usados a nivel organizacional.
HORIZONTALES: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo
MIXTOS: Utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación.
DE BLOQUE: Integran un mayor de unidades en espacios más reducidos.
CIRCULARES: La unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad que decrece desde el centro hacia los extremos.
Técnicas para la elaboración de los organigramas
El organigrama es el resultado de la creación de una organización, la cual hay que representar.
Son dos posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama:
1. Cuando se crea una nueva organización.
Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar.
2. Ningún organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al día y con los cambios que va experimentando la estructura.
El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección, tomado como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer el capricho de alguien.
IMPORTANCIA
Como instrumento de análisis.
Detecta fallas estructurales, ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la unidad en sí.
Manual de procesos y procedimientos
QUE ES UN PROCESO?
Un conjunto de acciones integradas y dirigidas hacia un fin.
Una acción continua u operación o serie de cambios o tareas que ocurren de manera definida.
La acción y el efecto de continuar de avanzar, en especial del tiempo.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
INTRODUCION
A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa,
también se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la
organización de una empresa tener al día una serie de documentos
que enmarcan las actividades diarias de la compañía en sus procesos
productivos.
El presente documento incluye una breve explicación de la aplicación
de los diferentes manuales, documentos y formatos requeridos para la
organización adecuada de una empresa, lo cual puede representar
una base para la preparación de algunos de ellos.
FUNCIONES DEL MANUAL
Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compañía. El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organización. De esta manera, se evitan funciones y responsabilidades compartidas que no solo redunda en pérdidas de tiempo sino también en la dilución de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de una misma sección.
MANUAL DE FUNCIONES
Descripción básica del cargo :
El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que pertenece y el cargo de su jefe inmediato.
Objetivo estratégico del cargo:
Este ítem se refiere al la actividad genérica que define el grupo de funciones, actividades y responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de dicho cargo en la estructura de la empresa.
En este punto se debe recalcar que la definición del objetivo debe ser concreta y que globalice en pocas palabras el grupo de funciones y responsabilidades del cargo.
Funciones básicas :
En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y responsabilidades básicas que describa adecuadamente los límites y la esencia del cargo.
Personal relacionado con el cargo:
En este ítem se parte de la ubicación del cargo dentro del organigrama de la empresa para determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus funciones y responsabilidades asignadas.
Perfil del Cargo:
En este punto de la descripción del cargo, se refiere a cual sería el perfil óptimo o ideal del funcionario que debe ocupar un cargo.
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA
En este numeral se debe presentar el organigrama real de la empresa y con sus diferentes cargos.
Este documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. Su cabal conocimiento permite que cualquier funcionario tenga con claridad con quien o con quienes debe contactarse para lograr los objetivos de su cargo.
MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS
El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y procedimientos relacionados básicamente con las novedades del personal tanto en lo relacionado con nómina, bonificaciones, incentivos de índole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.
En el caso del manual de normas administrativas y para la redacción del reglamento laboral, también se debe seleccionar un grupo de trabajo con los jefes de área, los jefes de sección y de departamentos, preferiblemente con un grupo de asesores expertos en el tema.
CONTRATACION DEL PERSONAL
se detallan los procedimientos que se deben seguir en cada uno de los aspectos (selección, contratación y la evaluación del personal). Este documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva descripción para el diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de cada proceso y la sección de la empresa a cargo de mantener estos procesos acordes al desarrollo de la empresa.
REGLAMENTO LABORAL
Este documento también se conoce como “el reglamento interno de trabajo” y el cual reúne un grupo de normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa.
DEFINICION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA…
Para empezar se debe definir una estructura orgánica de la empresa para tener una adecuada visión de las necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las actividades que debe ejecutar la empresa bajo los diferentes grupos de trabajo, secciones o departamentos. Es importante que cada grupo de trabajo se pueda enmarcar con metas, objetivos específicos y procesos.
CONCLUSION
Es bueno recalcar sobre la importancia de manejar unos adecuados procesos, formatos y normas en una empresa, ya que esto le permite a la compañía darle a los empleados una autonomía acorde con el cargo y sus responsabilidades. Esto se debe acompañar con un adecuado sistema de control de gestión para detectar y corregir a tiempo los problemas internos que se puedan ir presentando. Además, si estos procesos son adecuadamente implementados, siempre se podrá seguir planeando y ejecutando proyectos sin los disturbios de pequeños problemas que pueden ser corregidos sin que tengan que llegar a los altos niveles de la compañía para darles oportuna solución.
Un conjunto de acciones integradas y dirigidas hacia un fin.
Una acción continua u operación o serie de cambios o tareas que ocurren de manera definida.
La acción y el efecto de continuar de avanzar, en especial del tiempo.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
INTRODUCION
A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa,
también se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la
organización de una empresa tener al día una serie de documentos
que enmarcan las actividades diarias de la compañía en sus procesos
productivos.
El presente documento incluye una breve explicación de la aplicación
de los diferentes manuales, documentos y formatos requeridos para la
organización adecuada de una empresa, lo cual puede representar
una base para la preparación de algunos de ellos.
FUNCIONES DEL MANUAL
Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compañía. El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organización. De esta manera, se evitan funciones y responsabilidades compartidas que no solo redunda en pérdidas de tiempo sino también en la dilución de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de una misma sección.
MANUAL DE FUNCIONES
Descripción básica del cargo :
El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que pertenece y el cargo de su jefe inmediato.
Objetivo estratégico del cargo:
Este ítem se refiere al la actividad genérica que define el grupo de funciones, actividades y responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de dicho cargo en la estructura de la empresa.
En este punto se debe recalcar que la definición del objetivo debe ser concreta y que globalice en pocas palabras el grupo de funciones y responsabilidades del cargo.
Funciones básicas :
En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y responsabilidades básicas que describa adecuadamente los límites y la esencia del cargo.
Personal relacionado con el cargo:
En este ítem se parte de la ubicación del cargo dentro del organigrama de la empresa para determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus funciones y responsabilidades asignadas.
Perfil del Cargo:
En este punto de la descripción del cargo, se refiere a cual sería el perfil óptimo o ideal del funcionario que debe ocupar un cargo.
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA
En este numeral se debe presentar el organigrama real de la empresa y con sus diferentes cargos.
Este documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. Su cabal conocimiento permite que cualquier funcionario tenga con claridad con quien o con quienes debe contactarse para lograr los objetivos de su cargo.
MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS
El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y procedimientos relacionados básicamente con las novedades del personal tanto en lo relacionado con nómina, bonificaciones, incentivos de índole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.
En el caso del manual de normas administrativas y para la redacción del reglamento laboral, también se debe seleccionar un grupo de trabajo con los jefes de área, los jefes de sección y de departamentos, preferiblemente con un grupo de asesores expertos en el tema.
CONTRATACION DEL PERSONAL
se detallan los procedimientos que se deben seguir en cada uno de los aspectos (selección, contratación y la evaluación del personal). Este documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva descripción para el diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de cada proceso y la sección de la empresa a cargo de mantener estos procesos acordes al desarrollo de la empresa.
REGLAMENTO LABORAL
Este documento también se conoce como “el reglamento interno de trabajo” y el cual reúne un grupo de normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa.
DEFINICION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA…
Para empezar se debe definir una estructura orgánica de la empresa para tener una adecuada visión de las necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las actividades que debe ejecutar la empresa bajo los diferentes grupos de trabajo, secciones o departamentos. Es importante que cada grupo de trabajo se pueda enmarcar con metas, objetivos específicos y procesos.
CONCLUSION
Es bueno recalcar sobre la importancia de manejar unos adecuados procesos, formatos y normas en una empresa, ya que esto le permite a la compañía darle a los empleados una autonomía acorde con el cargo y sus responsabilidades. Esto se debe acompañar con un adecuado sistema de control de gestión para detectar y corregir a tiempo los problemas internos que se puedan ir presentando. Además, si estos procesos son adecuadamente implementados, siempre se podrá seguir planeando y ejecutando proyectos sin los disturbios de pequeños problemas que pueden ser corregidos sin que tengan que llegar a los altos niveles de la compañía para darles oportuna solución.
Hotel categoria 5 estrellas *****
NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10. FACTORES DE EVALUACIÓN PARA LA CATEGORIZACIÓN D E HOTELES DE CINCO (5) ESTRELLAS
10.1 REQUISITOS DE PLANTA
10.1.1 Planta del establecimiento
10.1.1.1 Edificación
El hotel debe como mínimo tener:
a) iluminación de emergencia en todas las áreas púb licas y/o de circulación;
b) señalización arquitectónica;
c) señalización de seguridad (preventiva, informativa y de emergencia) conforme al plan de emergencia;
d) un sistema de emergencia que garantice la prestación del servicio de energía en todas las áreas del hotel;
e) tomas eléctricas en todas las áreas, y
f) cubierta para lluvia en la entrada principal.
NOTA En caso de existir alguna restricción debe ser evidenciada.
10.1.1.2 Estacionamiento
El hotel debe como mínimo tener:
a) dentro o fuera del hotel estacionamiento privado equivalente al 25 % de las habitaciones, se debe cumplir con las normas de seguridad requeridas, y
NOTA No es aplicable a regiones insulares.
b) en el área de estacionamiento, señalización de identificación, delimitación, iluminación, que garantice la seguridad del vehículo.
10.1.1.3 Entrada de clientes
El hotel debe como mínimo tener un área de estacion amiento temporal frente al hotel que no interfiera con el flujo vehicular y peatonal.
NOTA 1 En caso de existir alguna restricción debe ser evidenciada.
NOTA 2 No es aplicable a regiones insulares.
10.1.1.4 Entrada del servicio
El hotel debe como mínimo garantizar que la entrada del personal de servicio es independiente de la de huéspedes.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.1.1.5 Áreas verdes
El hotel debe como mínimo tener un programa y registros de mantenimiento de las áreas verdes que garantice su buen estado en caso de tenerlas.
10.1.2 Espacios públicos 10.1.2.1 Emergencias
El hotel debe como mínimo tener:
a) detectores de humo o de calor, según concepto técnico de la autoridad competente;
b) mecanismos de extinción contra incendios, según concepto técnico de la autoridad competente;
c) alarma general de incendio;
NOTA Se recomienda incorporar mecanismos sonoros (para ciegos) y luminosos (para sordos).
d) salidas de escape o emergencia, según concepto t écnico de la autoridad competente;
e) un plan de emergencia que incluya simulacros para incendios, desastres naturales, actos criminales, accidentes de empleados, huéspedes y visitantes, al igual que tener el personal capacitado para poner en práctica el plan de emergencia, y
f) un sistema efectivo de comunicación con cubrimiento en corredores, pasillos, y áreas públicas.
10.1.2.2 Ascensores
El hotel debe como mínimo tener:
a) ascensor si tiene más tres (3) pisos o más;
b) ascensor de servicio si tiene tres (3) pisos o más, y
NOTA Se recomienda que la botonera no esté por encima de 1,40 m.
c) un ascensor de 1,2 m x 1,2 m x 2,1 m de alto por cada 90 habitaciones, o contar con un número de ascensores que suplan esta necesidad.
NOTA Se recomienda el uso de un estudio de tráfico realizado por una compañía especialista en ascensores que indique aspectos como: comodidad, velocidad, capacidad, volumen y superficie del ascensor.
10.1.2.3 Recepción
El hotel debe como mínimo:
a) tener un área habilitada con mostrador para el r egistro del huésped;
b) tener una sala de recibo para huéspedes, independiente del área de recepción;
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
c) garantizar que la zona del exterior inmediato al establecimiento se encuentra limpia e iluminada y sin obstáculos que dificulten el acceso directo;
d) disponer de un espacio diferente a la recepción dedicado al recibo de los asistentes a eventos (cuando sea aplicable);
e) garantizar que se tengan convertidores de voltaje y adaptadores de corriente a solicitud de huésped;
f) tener caja o cajilla de seguridad, y
g) disponer de un lugar cerrado y amplio que garantice la seguridad de los artículos de los clientes, garantizando que todas las maletas, paquetes y demás equipaje de los clientes individuales son claramente identificados, de manera que se asegure que son entregados a su propietario.
10.1.2.4 Corredores / Pasillos
El hotel debe como mínimo tener dimensiones de: 1,5 m de ancho x 2,05 m de alto.
10.1.2.5 Baños públicos
El hotel debe como mínimo tener:
a) baños independientes para cada género;
b) en los baños, un mecanismo de ventilación o extracción mecánica de olores;
c) más de una batería de baños;
d) los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, secador de manos, dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa, orinal, lavamanos, espejo, gancho fijo para colgar bolsos y prendas, cambiador de pañales, y
NOTA En caso de tener sanitario con asiento abierto institucional no aplica sanitario con aro y tapa.
e) piso antideslizante.
10.1.2.6 Climatización
El hotel debe como mínimo garantizar en sus áreas c erradas una temperatura entre 16 °C y 24 °C.
10.1.3 Habitaciones
El hotel debe como mínimo garantizar:
a) que la habitación júnior suite es de 42 m2; (Incluido baño y closet)
b) que la habitación suite es de 60 m2; (Incluido baño y closet)
d) que las habitaciones estándar cuentan con espaci os de circulación y con los siguientes elementos de planta, accesibilidad y servicio, además debe tener:
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
puerta en cada una de las habitaciones; las dimensiones de la puerta de entrada de 2 m de alto por 0,8 m de ancho; en la puerta de entrada de la habitación: mirilla, cadena o pivote y pasador; cerraduras electrónicas; en las ventanas: un mecanismo de cierre que garantice la seguridad; un sistema de climatización regulable; cama doble de 1,40 m x 1.90 m para habitaciones con dos camas; cama queen de 1,60 m x 1,90 m para habitaciones con una cama; colchón en cada una de las camas con su fecha de rotación vigente; superficie para escribir (mesa o escritorio) y silla; una mesa de noche en habitaciones con dos camas; dos mesas de noche en habitaciones con cama doble; una silla o puesto de sofá por cada cama; gavetero o closet con entrepaños o gavetas; un elemento decorativo; una toma eléctrica libre disponible para uso; servicio de internet inalámbrico; acceso a internet sin obstruir el servicio telefónico; iluminación general; dos lámparas; el encendido y apagado conmutable en la entrada y cerca de las camas; instrucciones de emergencia y evacuación en un lugar visible a la entrada de la habitación; una guía turística de la ciudad; señal de televisión con canales nacionales e internacionales; televisor de 25 pulgadas; control remoto para el televisor; teléfono; las tarifas en un lugar visible; cajilla de seguridad; espejo de cuerpo entero; un portamaletas; papel y sobres; revistas nacionales a solicitud del huésped; servicio de mini bar con nevera; periódico a solicitud del huésped; aparato de reproducción de video a solicitud del huésped; dos almohadas por cada huésped y una adicional disponible en la habitación; un juego de toallas de cuerpo, manos y facial por cada huésped, y salida de baño.
En cuanto al baño de la habitación debe como mínimo:
garantizar el suministro de agua las 24 h;
tener agua caliente las 24 h con una temperatura mínimo de 37 °C, y contar con llaves mezcladoras; ventilación natural o extracción mecánica de olores; un caudal de agua de 7,5 L/min a 9,4 L/min; tina con ducha o ducha; piso antideslizante; iluminación para el tocador; conexión para aparatos eléctricos cerca del lavamanos con la indicación del voltaje; secador de cabello; espejo esqualizable; teléfono; papel higiénico;
amenites (champú, acondicionador, jabón, gorro de baño, crema de manos, pañuelos faciales, espuma de baño, lima, pantuflas desechables, costurero, lustra calzado);
misceláneos (cepillo de dientes, pasta de dientes, máquina de afeitar desechable, crema de afeitar, preservativos), y
los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, toallero o dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa, lavamanos, ducha, pasamanos de seguridad y espejo.
NOTA 1 Se recomienda que las llaves mezcladoras sean de tipo autorregulable o de presión balanceada.
NOTA 2 Se sugiere que la dimensión en este tipo de habitaciones sea mínimo de 29 m2. (incluido baño y closet).
10.1.3.2 Puerta de entrada (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo:
a) tener puerta en cada una de las habitaciones y
b) garantizar que las dimensiones de la puerta de entrada de las habitaciones son de 2 m de alto por 0,8 m de ancho.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.1.3.3 Seguridad (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo tener:
a) en la puerta de entrada de la habitación mirilla, cadena o pivote y pasador; b) cerraduras electrónicas, y
c) en las ventanas un mecanismo de cierre que garantice la seguridad de la habitación.
10.1.3.4 Climatización (habitación júnior suite y s uite)
El hotel debe como mínimo tener un sistema de climatización regulable.
10.1.3.5 Muebles (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo tener:
a) cama queen de 1,60 m x 1,90 m para habitaciones con una cama en habitaciones júnior suite,
b) cama king de 1,80 m x 2,00 m para habitaciones suite,
c) colchón en cada una de las camas con su fecha de rotación vigente,
d) comedor auxiliar en habitaciones suite y junior suite,
e) superficie para escribir (mesa o escritorio) y silla,
f) una mesa de noche en habitaciones con dos camas,
g) dos mesas de noche en habitaciones con cama doble,
h) una silla o puesto de sofá por cada cama,
NOTA Se recomienda el uso de telas que tengan incorporados procesos especiales como: retardante de flama, antibacterial, antiácaros, reducción de estática y resistencia a la abrasión.
i) gavetero o closet con entrepaños y/o gavetas, oambos, y
j) un elemento decorativo.
10.1.3.6 Conexiones para aparatos eléctricos (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo:
a) tener una toma eléctrica libre disponible para uso;
b) garantizar el servicio de Internet inalámbrico, y
c) garantizar el acceso a internet, sin obstruir el servicio telefónico.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.1.3.7 Iluminación (habitación júnior suite y sui te)
El hotel debe como mínimo tener:
a) iluminación general en la habitación,
b) dos lámparas y
c) el encendido y apagado conmutable en la entrada y cerca de las camas.
10.1.4 Baños de habitaciones (júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo:
a) garantizar suministro de agua las 24 h;
b) tener agua caliente las 24 h con una temperatura mínimo de 37 °C, y contar con llaves mezcladoras;
NOTA Se recomienda que las llaves mezcladoras sean de tipo autorregulable o de presión balanceada.
c) tener ventilación natural o extracción mecánica de olores;
d) tener caudal de agua de 7,5 L/min a 9,4 L/min;
e) tener los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, toallero o dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa, lavamanos, ducha, pasamanos de seguridad y espejo;
f) tener tina o ducha;
g) tener piso antideslizante;
h) tener luz halógena para el tocador, y
i) tener conexión para aparatos eléctricos cerca del lavamanos con la indicación del voltaje.
10.1.5 Áreas recreativas
El hotel debe como mínimo tener:
a) dentro de las instalaciones una sala de ejercicios propia o contratada que incluya un mínimo de cinco tipos de máquinas diferentes entre cardiovasculares y de fuerza, con acompañamiento de una persona instruida en el uso de las mismas;
b) el servicio propio de piscina climatizada;
c) dentro de las instalaciones, un área propia habi litada para ofrecer el servicio de relajación y belleza, baños turcos o sauna, masajesente otros, y
d) al menos una cancha deportiva en instalaciones propias o contratadas.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.1.6 Alimentos y bebidas
El hotel debe como mínimo garantizar el espacio dentro del hotel para el servicio de alimentos y bebidas.
En cuanto al bar, el hotel debe como mínimo tener un área de bar independiente del área del comedor.
En cuanto al almacenamiento de vino, el hotel debe como mínimo tener un espacio exclusivo que cumpla los siguientes requisitos: luz tenue, ausencia de vibraciones, temperatura entre 5 °C y 18 °C.
10.1.7 Reserva de agua para todo el establecimiento
En cuanto al agua potable, el hotel debe como mínimo tener tanques de reservas para dos (2) días de consumo, con una ocupación del 100 % del hotel.
10.1.8 Servicios generales
El hotel debe como mínimo tener:
a) depósito para herramientas,
b) cuarto para basuras,
c) un manual de manejo para residuos,
d) tanques de combustible (ACPM-GAS) que cumplan con la reglamentación vigente (cuando sea aplicable),
e) una subestación eléctrica (cuando sea aplicable),
f) identificadas las áreas donde se encuentren ubic ados los controles eléctricos,
g) identificada el área de controles telefónicos,
h) las redes eléctricas protegidas y que no estén a la vista,
i) zona de cargue y descargue que no obstaculice el ingreso de los huéspedes, y
j) área de mantenimiento general.
10.1.9 Zonas de personal
En cuanto a los requisitos, el hotel debe como mínimo tener:
a) un comedor dotado para el personal de servicio fuera del área de cocina con sus respectivos registros de aseo, limpieza y desinfección;
b) servicio de baños para el personal que labora en el hotel;
c) los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa, orinal, lavamanos, espejo, gancho fijo para colgar bolsos y prendas;
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
d) vestieres y duchas separados por género, y
e) áreas de oficinas para el personal de administra ción.
10.1.10 Mantenimiento del establecimiento
10.1.10.1 En cuanto a la edificación, el hotel debe como mínimo tener:
a) un programa de mantenimiento preventivo y registros de mantenimiento correctivo que garantice el buen estado de la edificación en las áreas internas y externas, y
b) un programa con la periodicidad respectiva y registros que evidencien el cumplimiento del control de plagas.
10.1.10.2 En cuanto a los espacios públicos, el hotel debe co mo mínimo tener los pisos en perfecto estado, es decir, sin manchas ni roturas; en caso de tener alfombras éstas no deben tener manchas, quemaduras, roturas, entre otros.
10.1.10.3 En cuanto a los ascensores, el hotel debe como mínimo tener un programa y registros mensuales de mantenimiento preventivo y registros del correctivo.
10.1.10.4 En cuanto a la recepción, el hotel debe como mínimo:
a) tener registros de mantenimiento correctivo y preventivo para el mobiliario de recepción, y
b) mantener las instalaciones, el mobiliario y activos de operación en buen estado de conservación, esto es sin peladuras, ralladuras, deterioro, entre otros.
10.1.10.5 En cuanto a las habitaciones, el hotel debe como mínimo, tener los pisos en perfecto estado, es decir sin manchas ni roturas; en caso de tener alfombras estas no deben tener manchas, quemaduras, roturas, entre otros.
10.1.10.6 En cuanto a los baños públicos, el hotel debe como mínimo, tener registros de limpieza y desinfección diario.
10.1.10.7 En cuanto a los baños de las habitaciones, el hotel debe como mínimo tener registros de limpieza y desinfección diario.
10.1.10.8 En cuanto a los baños del personal, el hotel debe como mínimo tener registros de limpieza y desinfección diario.
10.1.10.9 En cuanto a alimentos y bebidas, el hotel debe como mínimo, tener registros de limpieza diaria de los espacios donde ofrece servicios de alimentos y bebidas.
10.1.10.10 En cuanto a reserva de agua para todo el establecimiento, el hotel debe como mínimo, realizar por personal competente el mantenimiento semestral a los tanques de reserva con sus respectivos registros.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.2 REQUISITOS DE ACCESIBILIDAD
10.2.1 Planta del edificio
10.2.1.1 En cuanto a la edificación el hotel debe como mínimo garantizar que el ingreso a todas las áreas del hotel sean accesibles para personas c on discapacidad.
10.2.1.2 En cuanto al estacionamiento el hotel debe como mínimo tener el 2 % del estacionamiento privado accesible para personas con discapacidad.
10.2.1.3 En cuanto a espacios públicos el hotel debe como mí nimo disponer de baños
accesibles en las áreas públicas para personas con discapacidad.
10.2.2 En cuanto a las habitaciones el hotel debe como mínimo:
a) garantizar que el ingreso desde el exterior y hasta las habitaciones es accesible, y
b) tener el 2 % de las habitaciones accesibles para personas que viven en situación de discapacidad.
10.3 REQUISITOS DE SERVICIO
10.3.1 Servicio del establecimiento
En cuanto a insonorización, el hotel debe como mínimo garantizar:
a) el aislamiento del ruido procedente del exterior, conforme a la reglamentación vigente, y
b) el aislamiento del ruido que afecte al huésped, conforme a la reglamentación vigente.
10.3.2 Estacionamiento
El hotel debe como mínimo prestar el servicio de Valet Parking.
NOTA No aplica para regiones insulares.
10.3.3 Espacios públicos
10.3.3.1 Requisitos
El hotel debe como mínimo:
a) tener las instalaciones de servicio al cliente y al público limpias, higiénicas y ventiladas con sus respectivos registros;
b) tener las cortinas, persianas o similares, sin manchas, ni roturas;
NOTA Se recomienda el uso de telas que tengan incorporados procesos especiales de retardante de flama y que no capture olores.
c) garantizar que el mecanismo de funcionamiento de las cortinas, persianas o similares estén en perfecto estado, es decir, que su apertura o cierre se desarrolle normalmente;
d) garantizar la ausencia de olores y ruidos por causa del aseo, máquinaria, traslado de mercancías o similares;
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
e) tener exposición de objetos de arte regional, y
f) tener objetos de arte original.
10.3.3.2 Baños públicos
El hotel debe como mínimo tener:
a) papel higiénico,
b) jabón líquido y
c) toallas de papel.
10.3.4 Servicio de portería
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) prestar el servicio de portero con polivalencia para otra función durante las 24 (h) horas, y
b) garantizar que se presta el servicio de portería según el protocolo.
10.3.5 Servicio de conserjería
En cuanto a las características del servicio el hotel debe como mínimo:
a) prestar el servicio de conserjería;
b) garantizar que el área de conserjería mantenga u n archivo de información y asista a los huéspedes con recomendaciones o reservaciones en los siguientes temas: servicios y facilidades del hotel, atracciones locales, restaurantes, teatros, eventos culturales, deportivos y de espectáculos, recorridos turísticos , visitas a monumentos o lugares de interés cultural o entretenimiento, medios de transporte disponibles, cambios o pago de pasajes aéreos y lugares de compras, y
c) garantizar que el área de conserjería maneja el correo entrante y saliente de los huéspedes durante su estadía.
10.3.6 Servicio de botones
En cuanto a las caracteristicas del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) prestar el servicio de botones durante las 24 (h) horas;
b) garantizar el servicio de recogida de maletas desde todas las habitaciones mediante una llamada telefónica;
c) disponer de implementos necesarios para el transporte de maletas o paquetes;
d) disponer, en caso de grupos, de un mecanismo para diferenciar de los clientes de otros grupos todas las maletas, paquetes y demás equipaje ;
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
e) disponer de un medio para registrar la entrada y salida de equipajes, con observaciones, número de piezas y propietario de lo s mismos, e
f) informar al cliente de los servicios que el establecimiento tiene a su disposición y dar las instrucciones de uso precisas cuando haga la entrega de habitaciones.
10.3.7 Servicio de recepción
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) prestar atención continua las 24 (h) horas, en caso de no estar la persona encargada, será atendido por otra persona con las mismas carac terísticas;
b) evaluar el número de entradas y salidas prevista s diariamente, con la suficiente antelación para asegurar la atención al cliente;
c) dar el trato al cliente, de acuerdo con el protocolo de servicio del hotel;
d) disponer de un listado actualizado de huéspedes;
e) disponer de un listado actualizado de las actividades que se realicen en el establecimiento (cuando sea aplicable);
f) disponer de información turística actualizada del entorno y la región donde se encuentra ubicado el hotel;
g) informar al cliente de los servicios que el establecimiento tiene a su disposición (cajas de seguridad, comunicaciones entre otros), y dar las instrucciones de uso precisas;
h) informar al cliente cuando éste lo requiera, de los puntos de interés, actividades sociales, culturales, de entretenimiento, transporte público, horas de apertura y cierre de los puntos de atracción más comunes y otros servicios de interés turístico existentes en el destino y su área de influencia;
i) disponer del servicio en recepción o botones para la recolección de mensajes o paquetes dirigidos a los huéspedes del establecimiento y asegurar que éstos llegan a su destinatario bajo las condiciones de seguridad;
j) disponer de un mapa local y regional, para entregar al cliente o visitante la localización del establecimiento;
k) disponer de los recursos necesarios para la correcta atención de la recepción de los grupos, según los protocolos de servicio;
l) garantizar que el responsable del servicio dispone diariamente un informe de entradas y salidas previstas para el mismo día y por lo menos el día siguiente, además de la información básica, el informe debe incluir las incidencias relevantes respecto a ese cliente;
m) conservar lo datos históricos personales del huésped, de acuerdo con la reglamentación vigente;
n) tener en el lugar de trabajo los medios que permiten comunicarse con el maletero, botones, taxi o similares, y
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
o) prestar el servicio de llamada de despertar.
10.3.8 Servicio al cliente
10.3.8.1 Prevención y anticipación de quejas
El hotel debe como mínimo:
a) disponer de un sistema interno de atención de quejas y reclamos documentado;
b) atender las quejas durante la estadía del cliente o huésped;
c) tener en consideración los resultados del análisis de quejas e introducir las medidas o cambios oportunos para evitar que se produzcan en el futuro;
d) dar las aclaraciones al cliente aunque su queja sea debida a una confusión de su parte;
e) tener los medios para el registro de quejas;
f) dar al cliente una respuesta y ofrecerle una solución;
g) evidenciar las acciones tomadas cuando se transmite verbalmente la solución a una queja;
h) garantizar al cliente que su queja será atendida y se tendrá en cuenta en acciones futuras;
i) analizar las quejas y hacer seguimiento adecuado de éstas;
j) analizar las circunstancias especiales (concentraciones de personas debidas a eventos especiales, obras, desperfectos o remodelaciones circunstanciales, entre otros) e informar de ello al cliente, como medida de anticipación a sus quejas;
k) dejar constancia, desde la recepción, tanto a los turnos siguientes como a otros departamentos, de las características especiales de un cliente (edad avanzada, discapacidades, entre otros) o requisitos presentados por el mismo, para evitar cualquier reclamación al respecto;
l) tener indicadores para el análisis de quejas, y
m) contar con programas de mejoramiento como resultado del análisis de quejas.
10.3.8.2 Registro y acomodación ( Check In)
El hotel debe como mínimo:
a) informar sobre la hora de registro y acomodación;
b) realizar el registro de acuerdo con la política del hotel y con los procedimientos establecidos;
c) dar las indicaciones precisas para que el cliente localice su alojamiento con facilidad;
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
d) acompañar al huésped a su habitación siempre queél lo desee; cuando se trate de grupos, crear mecanismos de orientación y acompañamiento a los pisos según la acomodación;
e) elaborar el prerregistro correspondiente a cada a cliente, con anterioridad a su llegada, si existe una reserva;
f) realizar los cambios de habitacion, de acuerdo con el protocolo de servicio;
g) garantizar que el personal de servicio tiene conocimiento del establecimiento, localización de todas las dependencias, habitaciones y servicios;
h) tener dispuestas las habitaciones para entregar a los clientes a las 15:00 (h) horas, o según lo establecido por las políticas del hotel;
i) ofrecer el servicio de custodia de maletas hasta que el cliente quede alojado;
j) ofrecer al cliente, una serie de servicios o actividades gratuitas, que compensen la imposibilidad de alojarlo en forma inmediata, y
k) disponer de los medios técnicos sistematizados, que le permita comprobar la reserva, así como la habitación asignada.
10.3.8.3 Cancelación de cuenta y salida ( Check Out)
El hotel debe como mínimo:
a) informar sobre la hora de salida;
b) prestar atención al público las 24 (h) horas;
c) pasar la pre-cuenta del cliente, con antelación a su salida;
d) presentar al cliente la cuenta detallada y clara;
e) disponer de facilidades para el cobro, mediante diferentes medios de pago, los cuales serán expuestos al cliente en un lugar visible;
f) realizar la comprobación de tarjetas de créditode acuerdo con los protocolos de servicio y de seguridad;
g) disponer de los medios técnicos sistematizados que le permitan realizar la facturación con prontitud, así como de un mecanismo alternativo que pueda utilizar, en el caso de averías;
h) tener disponible la información sobre las salidas previstas del día para las áreas involucradas;
i) garantizar que el personal de servicio está aten to a la salida del cliente y emplea
normas de cortesía para su despedida, de acuerdo con el protocolo de servicio, y
j) prestar servicio de custodia de maletas.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.3.9 Servicio de reservas
En cuanto a características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) garantizar que la solicitud de reservas y la confirmación de las mismas son atendidas, según el protocolo del hotel;
b) registrar y atender las especificaciones de reserva solicitadas por el cliente, de acuerdo con los servicios ofrecidos por el hotel;
c) disponer de los medios técnicos sistematizados, que le permitan realizar reservas con prontitud, fiabilidad y eficacia;
d) registrar las reservas en el mismo momento en que se recibe la demanda y confirmar, de acuerdo con lo dispuesto por el hotel;
e) asegurar al cliente que su reserva confirmada es respetada siempre que esté garantizada, o según las condiciones pactadas;
f) documentar y justificar cualquier cambio realizado en una reserva;
g) registrar un número telefónico u otro medio de comunicación del cliente para informarle cualquier imprevisto o cambio en su reserva;
h) realizar un control continuado del nivel de reservas admitido y previsible, y tomar las medidas oportunas para evitar situaciones de llegada de clientes con reserva y sin posibilidad de alojarlo;
i) facilitar la coordinación entre departamentos, para esto el responsable del servicio debe tener disponible diariamente una previsión de ocupación con especificación de número de entradas y salidas previstas para los siguientes tres días, y otro de nivel de ocupación previsto para las dos semanas siguientes;
j) tener archivo sistematizado histórico de clientes;
k) disponer de un sistema de información sobre gustos y preferencias de los huéspedes frecuentes;
l) tener un programa de fidelización de clientes, y
m) garantizar que el material publicitario promueva el destino turístico en que está ubicado.
10.3.10 Servicio de teléfono
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) tener comunicación interna local, nacional e internacional durante las 24 (h) horas, y
b) disponer de un listado actualizado con las extensiones de los diferentes departamentos, teléfonos de emergencia, información de indicativos para llamadas nacionales e internacionales y el directorio telefónico de la zona.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.3.11 Habitaciones
10.3.11.1 Seguridad (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo tener las instrucciones de emergencia y evacuación en un lugar visible, a la entrada de la habitación.
10.3.11.2 Enseres (habitación júnior suite y suite)
Las habitaciones deben como mínimo, tener:
a) una guía turística de la ciudad,
b) señal de televisión con canales nacionales e internacionales,
c) televisor de 25 pulgadas en habitaciones júnior suite,
d) televisor de 29 pulgadas en suites,
e) control remoto para cada televisor,
f) teléfono,
g) las tarifas en un lugar visible,
h) cajilla de seguridad,
i) espejo de cuerpo entero,
j) un portamaletas,
k) papel y sobres,
l) revistas nacionales a solicitud del huésped,
m) periódico a solicitud del huésped,
n) servicio de mini bar con nevera, y
o) aparato de reproducción de video a solicitud del huésped.
10.3.11.3 Ventanas (habitación estándar, júnior suite y suite)
Las habitaciones deben como mínimo:
a) tener las cortinas, persianas, Black Out o similares, sin manchas, ni roturas, y
NOTA Se recomienda el uso de telas que tengan incorporados procesos especiales de retardante de flama y que no capture olores.
b) garantizar que el mecanismo de funcionamiento de las cortinas, persianas, Black Out o similares estén en perfecto estado, es decir, que su apertura o cierre se desarrolle normalmente.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.3.11.4 Ropa de cama (habitación estándar, júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo:
a) disponer de tendidos, sabanas, sobre sabanas, fundas, protectores de colchón, protectores de almohadas, sin manchas, descosidos, perforaciones o decoloración de los tejidos;
b) garantizar que la ropa de cama es de género 50 % algodón;
c) tener un inventario de 3 juegos por cada tipo de cama;
d) tener un inventario de 1,5 protectores de colchón y almohadas por cama;
NOTA Se recomienda el uso de un textil que garantice ser retardante de flama, antibacterial, antialergico y poca estática.
e) tener en las habitaciones dos almohadas por cada huésped y una adicional disponible;
f) tener almohadas y cobijas disponibles en ama de llaves a solicitud del huésped, y
g) disponer de un menú de almohadas mínimo con 4 ti pos a solicitud del huésped.
10.3.12 Baños de habitaciones
10.3.12.1 Toallas (habitación estándar, júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo tener:
a) juego de toallas de cuerpo, manos y facial por cada huésped;
b) toallas de cuerpo de 0,60 m x 1,20 m, de 550 gm/m2, peso 376 gm;
c) toallas para manos de 0,40 m x 0,68 m;
d) toallas faciales mínimo de 0,30 x 0,30 m;
e) rodapié por cada baño de 0,50 x 0,76 m;
f) salida de baño;
g) un inventario de 3,0 juegos por cama (cuerpo, manos y facial), y
h) un inventario de 1,5 rodapié por baño.
10.3.12.2 Artículos y enseres (habitación júnior suite y suite)
Las habitaciones deben como mínimo, tener:
a) papel higiénico;
b) amenites (champú, acondicionador, jabón, gorro de baño, crema de manos, pañuelos faciales, espuma de baño, lima, pantuflas desechables, costurero, lustra calzado);
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
c) misceláneos (cepillo de dientes, pasta de diente s, enjuague bucal, máquina de afeitar desechable, crema de afeitar, preservativos);
d) secador de cabello;
e) espejo esqualizable, y
f) teléfono.
10.3.13 Servicio en áreas recreativas
El hotel debe como mínimo garantizar que los desplazamientos, en el caso que los servicios de piscina e instalaciones deportivas, sean contratados fuera del hotel.
10.3.14 Alimentos y bebidas
En cuanto a los requisitos el hotel debe como mínimo tener:
a) recetas estándar para todas las preparaciones de alimentos y bebidas;
NOTA Se recomienda ver como guía la NTS USNA 007”norma sanitaria de manipulación de alimentos”
b) carta de alimentos en español e inglés;
c) carta de licores y vinos en español e inglés;
d) suministro de hielo las 24 (h) horas;
e) servicio de room service las 24 (h) horas, y
g) un protocolo de servicios documentado.
10.3.15 Servicio de restaurante 10.3.15.1 Características del servicio.
El hotel debe como mínimo:
a) tener un restaurante;
b) garantizar que los manteles, cubre manteles (tapas), servilletas y muletones se encuentran en perfecto estado, y
NOTA Se recomienda el uso de telas que tengan incorporados procesos especiales de lavado que minimicen el consumo de agua, energía y detergentes.
c) garantizar que los cubre manteles (tapas) y las servilletas de tela se cambian en cada rotación de clientes.
10.3.15.1 Vajilla
El hotel debe como mínimo:
a) tener vajilla de cerámica o porcelana,
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
b) garantizar que la vajilla se encuentra en perfecto estado de conservación (sin ralladuras, roturas o manchas), y
c) garantizar que las piezas de la vajilla corresponden a los platos ofrecidos en la carta del establecimiento.
10.3.15.2 Cristalería
El hotel debe como mínimo:
a) tener cristalería de vidrio con un diseño apropiado a las diferentes características de cada bebida que ofrece el establecimiento y que corresponda con las bebidas ofrecidas en la carta de alimentos, licores y vinos, y
b) garantizar que la cristalería se encuentra en perfecto estado de conservación (sin ralladuras, roturas).
10.3.15.3 Cubertería
El hotel debe como mínimo:
a) tener cubiertos de acero calibre 18/10,
b) garantizar que las piezas de la cubertería corresponden a los platos ofrecidos en el establecimiento, y
c) garantizar que la cubertería se encuentra en perfecto estado de conservación (sin torceduras, manchas).
10.3.15.4 Área de cocina
El hotel debe como mínimo prestar, propio o contratado, el servicio de panadería y pastelería.
10.3.15.5 Personal
El hotel debe como mínimo:
a) tener un jefe de servicio con conocimientos de somelier,
b) garantizar que se explica la preparación de los platos a solicitud del huésped, y c) garantizar que se planea y se controla la producción de los alimentos.
10.3.16 Servicios complementarios del establecimiento
10.3.16.1 Servicios básicos
El hotel debe como mínimo:
a) tener servicio de teléfono disponible para los huéspedes y clientes en las áreas públicas;
b) tener información sobre los servicios de restaurante, comedor y demás servicios complementarios con que cuente el hotel;
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
c) tener un centro secretarial o de negocios independiente, que tenga como mínimo dos equipos de cómputo con programas vigentes (fax, fotocopiadora, teléfono, internet, impresora);
d) tener servicio de lavandería;
e) tener salón de reuniones;
f) tener propio o contratado el servicio de salón de belleza dentro de las instalaciones;
g) prestar propio o contratado el servicio de asistencia medica las 24 (h) horas;
h) ofrecer para la venta productos artesanales nacionales en sus instalaciones o en sus entornos inmediatos, y
i) tener correo de voz, servicio de mensajes automá ticos.
10.3.16.2 Servicios extras
El hotel debe como mínimo:
a) facilitar el servicio de reservación de tours,
b) facilitar el servicio de reservación de espectáculos locales,
c) facilitar el acceso a servicios médicos,
d) tener botiquín de primeros auxilios con los requerimientos de la Administradora de Riesgos Profesionales (ARP),
e) tener periódico disponible en las áreas públicas ,
f) ofrecer el servicio de seguro de huéspedes,
g) facilitar el servicio de alquiler de vehículos,
h) facilitar el pago en moneda extranjera, y
i) prestar el servicio de brillado de calzado.
10.3.17 Seguridad
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo
a) prestar el servicio de seguridad durante las 24 (h) horas;
b) garantizar el control de acceso al hotel y a las habitaciones;
c) garantizar el control de los visitantes al hotel no alojados en el mismo;
d) disponer de mecanismos que aseguren que el cliente recupera los objetos olvidados en el hotel con un tiempo de custodia mínimo de un (1) mes, exceptuando los elementos perecederos y/o tóxicos;
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e) garantizar que el personal cuenta con la formación o capacitación necesaria para utilizar todos los mecanismos dispuestos para la seguridad del hotel;
f) entregar la llave únicamente a la persona regist rada, y
g) garantizar que los accesos al establecimiento que no son directamente controlados desde recepción, están comunicados con esta área a través de cámaras u otros dispositivos técnicos o humanos que garanticen la seguridad.
10.3.18 Transporte
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) garantizar que el servicio se presta las 24 (h) horas;
b) garantizar que la solicitud de transporte y su confirmación estén ligados al sistema de reservas;
c) garantizar que el servicio de transporte se realice de acuerdo con los protocolos de servicio;
d) asegurar y registrar el control de mantenimiento y limpieza de los vehículos que prestan este servicio;
e) disponer de un equipo de comunicación entre los conductores de los vehículos y la recepción del hotel;
f) garantizar que el personal responsable para el recibo y traslado de los huéspedes está presentado de acuerdo con las políticas del establecimiento;
g) facilitar al huésped la identificación del servicio, utilizando algún medio de información o señalización que incluya el nombre del establecimiento;
h) informar a los clientes respecto del horario de prestación del servicio de transporte;
i) recibir la solicitud de transporte y elaborar un plan de llegadas y salidas para asignar los recorridos;
j) garantizar que se comunica oportunamente a las á reas involucradas cualquier cambio realizado en el itinerario del huésped;
k) garantizar que el personal responsable de este servicio está informado del nombre y número de personas que llegan para coordinar su des plazamiento;
l) garantizar que el personal recibe al huésped en la puerta de llegada y lo guía hasta el vehículo, y de inmediato confirma con el hotel el número y nombre de los pasajeros que viajan, y
m) garantizar que el personal transporte está en ca pacidad de informar todos los servicios del establecimiento y dar información necesaria sobre la ciudad o región.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.3.19 Personal del establecimiento
El hotel debe como mínimo:
a) establecer y documentar los perfiles requeridos para el personal del hotel;
b) establecer programas de entrenamiento y capacitación de todo el personal;
c) garantizar la competencia de los empleados de todas las áreas;
d) garantizar que todo el personal operativo se encuentra uniformado e identificado, de acuerdo con los estándares definidos por el hotel. Los uniformes deben estar en perfecto estado, esto es sin manchas, decoloramientos, roturas o descosidos;
e) garantizar que el personal de servicio tiene conocimiento de la zona, lugares de interés y destinos más solicitados;
f) garantizar que se cuenta con personal permanente en las áreas de teléfono, reserva,
recepción, alimentos y bebidas, que tengan un nivel que les permita comunicarse con un huésped en inglés u otro idioma, adicional al español, y
g) garantizar la capacitación a los empleados en inglés o en otro idioma.
10.3.20 Política de calidad
El hotel debe como mínimo, tener la política y los objetivos de calidad aplicados al hotel
10.3.21 Evaluación del servicio y acciones correcti vas
10.3.21.1 Evaluación del servicio por parte del cli ente
El hotel debe como mínimo:
a) disponer de un mecanismo para que el cliente exprese su evaluación con relación al servicio recibido,
b) estructurar la evaluación conforme a sus políticas, y
c) realizar medición, seguimiento y tomar acciones con base en los indicadores de satisfacción del cliente.
10.3.21.2 Auditorías internas de servicio
El hotel debe como mínimo:
a) establecer procedimientos documentados para la planificación e implementación de auditorías internas para la evaluación de la atención al cliente,
b) realizar auditorías internas periódicas con base en el procedimiento establecido, y
c) definir acciones correctivas a partir de los resultados de las auditorías internas.
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11. CRITERIOS DE EVALUACION EN REQUISITOS DE PLANTA, ACCESIBILIDAD Y SERVICIO PARA EL OTORGAMIENTO DEL CERTIFICADO DE CALIDAD TURÌSTICA. CATEGORIZACIÓN POR ESTRELLAS PARA LOS HO TELES, EN LAS MODALIDADES DE 1, 2, 3, 4 Y 5
NOTA El proceso de auditoría se realizará por medio de verificación del buen estado de conservación dela planta, muebles, enseres y de funcionamiento de la maquinaria, equipos, tanto en las visitas programadas como imprevistas.
11.1 LOS HOTELES DE UNA (1) ESTRELLA DEBEN CUMPLIR:
11.1.1 Los requisitos legales vigentes.
11.1.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (51 puntos), deberán cumplir mínimo con el 90 % (46 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento y lo establecido para las habitaciones estándar, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.1.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (100 puntos).
11.2 HOTELES DE DOS (2) ESTRELLAS DEBEN CUMPLIR:
11.2.1 Los requisitos legales vigentes.
11.2.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (51 puntos), deberán cumplir mínimo con el 90 % (46 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento y lo establecido para las habitaciones estándar, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.2.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (102 puntos).
11.3 HOTELES DE TRES (3) ESTRELLAS DEBEN CUMPLIR:
11.3.1 Los requisitos legales vigentes.
11.3.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (83 puntos), deberán cumplir mínimo con el 90 % (75 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento, lo establecido para las habitaciones estándar y las dimensiones de las habitaciones júnior suite y suit e, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.3.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (146 puntos).
11.4 HOTELES DE CUATRO (4) ESTRELLAS DEBEN CUMPLIR:
11.4.1 Los requisitos legales vigentes.
11.4.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (100 puntos), deberán cumplir mínimo con el 95 % (95 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento, lo establecido para las habitaciones estándar y las dimensiones de las habitaciones júnior suite y suit e, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.4.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (186 puntos).
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11.5 HOTELES DE CINCO (5) ESTRELLAS DEBEN CUMPLIR:
11.5.1 Los requisitos legales vigentes.
11.5.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (108 puntos), deberán cumplir mínimo con el 95 % (103 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento, lo establecido para las habitaciones estándar y las dimensiones de las habitaciones júnior suite y suit e, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.5.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (199 puntos).
10. FACTORES DE EVALUACIÓN PARA LA CATEGORIZACIÓN D E HOTELES DE CINCO (5) ESTRELLAS
10.1 REQUISITOS DE PLANTA
10.1.1 Planta del establecimiento
10.1.1.1 Edificación
El hotel debe como mínimo tener:
a) iluminación de emergencia en todas las áreas púb licas y/o de circulación;
b) señalización arquitectónica;
c) señalización de seguridad (preventiva, informativa y de emergencia) conforme al plan de emergencia;
d) un sistema de emergencia que garantice la prestación del servicio de energía en todas las áreas del hotel;
e) tomas eléctricas en todas las áreas, y
f) cubierta para lluvia en la entrada principal.
NOTA En caso de existir alguna restricción debe ser evidenciada.
10.1.1.2 Estacionamiento
El hotel debe como mínimo tener:
a) dentro o fuera del hotel estacionamiento privado equivalente al 25 % de las habitaciones, se debe cumplir con las normas de seguridad requeridas, y
NOTA No es aplicable a regiones insulares.
b) en el área de estacionamiento, señalización de identificación, delimitación, iluminación, que garantice la seguridad del vehículo.
10.1.1.3 Entrada de clientes
El hotel debe como mínimo tener un área de estacion amiento temporal frente al hotel que no interfiera con el flujo vehicular y peatonal.
NOTA 1 En caso de existir alguna restricción debe ser evidenciada.
NOTA 2 No es aplicable a regiones insulares.
10.1.1.4 Entrada del servicio
El hotel debe como mínimo garantizar que la entrada del personal de servicio es independiente de la de huéspedes.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.1.1.5 Áreas verdes
El hotel debe como mínimo tener un programa y registros de mantenimiento de las áreas verdes que garantice su buen estado en caso de tenerlas.
10.1.2 Espacios públicos 10.1.2.1 Emergencias
El hotel debe como mínimo tener:
a) detectores de humo o de calor, según concepto técnico de la autoridad competente;
b) mecanismos de extinción contra incendios, según concepto técnico de la autoridad competente;
c) alarma general de incendio;
NOTA Se recomienda incorporar mecanismos sonoros (para ciegos) y luminosos (para sordos).
d) salidas de escape o emergencia, según concepto t écnico de la autoridad competente;
e) un plan de emergencia que incluya simulacros para incendios, desastres naturales, actos criminales, accidentes de empleados, huéspedes y visitantes, al igual que tener el personal capacitado para poner en práctica el plan de emergencia, y
f) un sistema efectivo de comunicación con cubrimiento en corredores, pasillos, y áreas públicas.
10.1.2.2 Ascensores
El hotel debe como mínimo tener:
a) ascensor si tiene más tres (3) pisos o más;
b) ascensor de servicio si tiene tres (3) pisos o más, y
NOTA Se recomienda que la botonera no esté por encima de 1,40 m.
c) un ascensor de 1,2 m x 1,2 m x 2,1 m de alto por cada 90 habitaciones, o contar con un número de ascensores que suplan esta necesidad.
NOTA Se recomienda el uso de un estudio de tráfico realizado por una compañía especialista en ascensores que indique aspectos como: comodidad, velocidad, capacidad, volumen y superficie del ascensor.
10.1.2.3 Recepción
El hotel debe como mínimo:
a) tener un área habilitada con mostrador para el r egistro del huésped;
b) tener una sala de recibo para huéspedes, independiente del área de recepción;
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c) garantizar que la zona del exterior inmediato al establecimiento se encuentra limpia e iluminada y sin obstáculos que dificulten el acceso directo;
d) disponer de un espacio diferente a la recepción dedicado al recibo de los asistentes a eventos (cuando sea aplicable);
e) garantizar que se tengan convertidores de voltaje y adaptadores de corriente a solicitud de huésped;
f) tener caja o cajilla de seguridad, y
g) disponer de un lugar cerrado y amplio que garantice la seguridad de los artículos de los clientes, garantizando que todas las maletas, paquetes y demás equipaje de los clientes individuales son claramente identificados, de manera que se asegure que son entregados a su propietario.
10.1.2.4 Corredores / Pasillos
El hotel debe como mínimo tener dimensiones de: 1,5 m de ancho x 2,05 m de alto.
10.1.2.5 Baños públicos
El hotel debe como mínimo tener:
a) baños independientes para cada género;
b) en los baños, un mecanismo de ventilación o extracción mecánica de olores;
c) más de una batería de baños;
d) los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, secador de manos, dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa, orinal, lavamanos, espejo, gancho fijo para colgar bolsos y prendas, cambiador de pañales, y
NOTA En caso de tener sanitario con asiento abierto institucional no aplica sanitario con aro y tapa.
e) piso antideslizante.
10.1.2.6 Climatización
El hotel debe como mínimo garantizar en sus áreas c erradas una temperatura entre 16 °C y 24 °C.
10.1.3 Habitaciones
El hotel debe como mínimo garantizar:
a) que la habitación júnior suite es de 42 m2; (Incluido baño y closet)
b) que la habitación suite es de 60 m2; (Incluido baño y closet)
d) que las habitaciones estándar cuentan con espaci os de circulación y con los siguientes elementos de planta, accesibilidad y servicio, además debe tener:
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
puerta en cada una de las habitaciones; las dimensiones de la puerta de entrada de 2 m de alto por 0,8 m de ancho; en la puerta de entrada de la habitación: mirilla, cadena o pivote y pasador; cerraduras electrónicas; en las ventanas: un mecanismo de cierre que garantice la seguridad; un sistema de climatización regulable; cama doble de 1,40 m x 1.90 m para habitaciones con dos camas; cama queen de 1,60 m x 1,90 m para habitaciones con una cama; colchón en cada una de las camas con su fecha de rotación vigente; superficie para escribir (mesa o escritorio) y silla; una mesa de noche en habitaciones con dos camas; dos mesas de noche en habitaciones con cama doble; una silla o puesto de sofá por cada cama; gavetero o closet con entrepaños o gavetas; un elemento decorativo; una toma eléctrica libre disponible para uso; servicio de internet inalámbrico; acceso a internet sin obstruir el servicio telefónico; iluminación general; dos lámparas; el encendido y apagado conmutable en la entrada y cerca de las camas; instrucciones de emergencia y evacuación en un lugar visible a la entrada de la habitación; una guía turística de la ciudad; señal de televisión con canales nacionales e internacionales; televisor de 25 pulgadas; control remoto para el televisor; teléfono; las tarifas en un lugar visible; cajilla de seguridad; espejo de cuerpo entero; un portamaletas; papel y sobres; revistas nacionales a solicitud del huésped; servicio de mini bar con nevera; periódico a solicitud del huésped; aparato de reproducción de video a solicitud del huésped; dos almohadas por cada huésped y una adicional disponible en la habitación; un juego de toallas de cuerpo, manos y facial por cada huésped, y salida de baño.
En cuanto al baño de la habitación debe como mínimo:
garantizar el suministro de agua las 24 h;
tener agua caliente las 24 h con una temperatura mínimo de 37 °C, y contar con llaves mezcladoras; ventilación natural o extracción mecánica de olores; un caudal de agua de 7,5 L/min a 9,4 L/min; tina con ducha o ducha; piso antideslizante; iluminación para el tocador; conexión para aparatos eléctricos cerca del lavamanos con la indicación del voltaje; secador de cabello; espejo esqualizable; teléfono; papel higiénico;
amenites (champú, acondicionador, jabón, gorro de baño, crema de manos, pañuelos faciales, espuma de baño, lima, pantuflas desechables, costurero, lustra calzado);
misceláneos (cepillo de dientes, pasta de dientes, máquina de afeitar desechable, crema de afeitar, preservativos), y
los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, toallero o dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa, lavamanos, ducha, pasamanos de seguridad y espejo.
NOTA 1 Se recomienda que las llaves mezcladoras sean de tipo autorregulable o de presión balanceada.
NOTA 2 Se sugiere que la dimensión en este tipo de habitaciones sea mínimo de 29 m2. (incluido baño y closet).
10.1.3.2 Puerta de entrada (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo:
a) tener puerta en cada una de las habitaciones y
b) garantizar que las dimensiones de la puerta de entrada de las habitaciones son de 2 m de alto por 0,8 m de ancho.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.1.3.3 Seguridad (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo tener:
a) en la puerta de entrada de la habitación mirilla, cadena o pivote y pasador; b) cerraduras electrónicas, y
c) en las ventanas un mecanismo de cierre que garantice la seguridad de la habitación.
10.1.3.4 Climatización (habitación júnior suite y s uite)
El hotel debe como mínimo tener un sistema de climatización regulable.
10.1.3.5 Muebles (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo tener:
a) cama queen de 1,60 m x 1,90 m para habitaciones con una cama en habitaciones júnior suite,
b) cama king de 1,80 m x 2,00 m para habitaciones suite,
c) colchón en cada una de las camas con su fecha de rotación vigente,
d) comedor auxiliar en habitaciones suite y junior suite,
e) superficie para escribir (mesa o escritorio) y silla,
f) una mesa de noche en habitaciones con dos camas,
g) dos mesas de noche en habitaciones con cama doble,
h) una silla o puesto de sofá por cada cama,
NOTA Se recomienda el uso de telas que tengan incorporados procesos especiales como: retardante de flama, antibacterial, antiácaros, reducción de estática y resistencia a la abrasión.
i) gavetero o closet con entrepaños y/o gavetas, oambos, y
j) un elemento decorativo.
10.1.3.6 Conexiones para aparatos eléctricos (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo:
a) tener una toma eléctrica libre disponible para uso;
b) garantizar el servicio de Internet inalámbrico, y
c) garantizar el acceso a internet, sin obstruir el servicio telefónico.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.1.3.7 Iluminación (habitación júnior suite y sui te)
El hotel debe como mínimo tener:
a) iluminación general en la habitación,
b) dos lámparas y
c) el encendido y apagado conmutable en la entrada y cerca de las camas.
10.1.4 Baños de habitaciones (júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo:
a) garantizar suministro de agua las 24 h;
b) tener agua caliente las 24 h con una temperatura mínimo de 37 °C, y contar con llaves mezcladoras;
NOTA Se recomienda que las llaves mezcladoras sean de tipo autorregulable o de presión balanceada.
c) tener ventilación natural o extracción mecánica de olores;
d) tener caudal de agua de 7,5 L/min a 9,4 L/min;
e) tener los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, toallero o dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa, lavamanos, ducha, pasamanos de seguridad y espejo;
f) tener tina o ducha;
g) tener piso antideslizante;
h) tener luz halógena para el tocador, y
i) tener conexión para aparatos eléctricos cerca del lavamanos con la indicación del voltaje.
10.1.5 Áreas recreativas
El hotel debe como mínimo tener:
a) dentro de las instalaciones una sala de ejercicios propia o contratada que incluya un mínimo de cinco tipos de máquinas diferentes entre cardiovasculares y de fuerza, con acompañamiento de una persona instruida en el uso de las mismas;
b) el servicio propio de piscina climatizada;
c) dentro de las instalaciones, un área propia habi litada para ofrecer el servicio de relajación y belleza, baños turcos o sauna, masajesente otros, y
d) al menos una cancha deportiva en instalaciones propias o contratadas.
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
10.1.6 Alimentos y bebidas
El hotel debe como mínimo garantizar el espacio dentro del hotel para el servicio de alimentos y bebidas.
En cuanto al bar, el hotel debe como mínimo tener un área de bar independiente del área del comedor.
En cuanto al almacenamiento de vino, el hotel debe como mínimo tener un espacio exclusivo que cumpla los siguientes requisitos: luz tenue, ausencia de vibraciones, temperatura entre 5 °C y 18 °C.
10.1.7 Reserva de agua para todo el establecimiento
En cuanto al agua potable, el hotel debe como mínimo tener tanques de reservas para dos (2) días de consumo, con una ocupación del 100 % del hotel.
10.1.8 Servicios generales
El hotel debe como mínimo tener:
a) depósito para herramientas,
b) cuarto para basuras,
c) un manual de manejo para residuos,
d) tanques de combustible (ACPM-GAS) que cumplan con la reglamentación vigente (cuando sea aplicable),
e) una subestación eléctrica (cuando sea aplicable),
f) identificadas las áreas donde se encuentren ubic ados los controles eléctricos,
g) identificada el área de controles telefónicos,
h) las redes eléctricas protegidas y que no estén a la vista,
i) zona de cargue y descargue que no obstaculice el ingreso de los huéspedes, y
j) área de mantenimiento general.
10.1.9 Zonas de personal
En cuanto a los requisitos, el hotel debe como mínimo tener:
a) un comedor dotado para el personal de servicio fuera del área de cocina con sus respectivos registros de aseo, limpieza y desinfección;
b) servicio de baños para el personal que labora en el hotel;
c) los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa, orinal, lavamanos, espejo, gancho fijo para colgar bolsos y prendas;
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NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTSH 006 (Primer a actualización)
d) vestieres y duchas separados por género, y
e) áreas de oficinas para el personal de administra ción.
10.1.10 Mantenimiento del establecimiento
10.1.10.1 En cuanto a la edificación, el hotel debe como mínimo tener:
a) un programa de mantenimiento preventivo y registros de mantenimiento correctivo que garantice el buen estado de la edificación en las áreas internas y externas, y
b) un programa con la periodicidad respectiva y registros que evidencien el cumplimiento del control de plagas.
10.1.10.2 En cuanto a los espacios públicos, el hotel debe co mo mínimo tener los pisos en perfecto estado, es decir, sin manchas ni roturas; en caso de tener alfombras éstas no deben tener manchas, quemaduras, roturas, entre otros.
10.1.10.3 En cuanto a los ascensores, el hotel debe como mínimo tener un programa y registros mensuales de mantenimiento preventivo y registros del correctivo.
10.1.10.4 En cuanto a la recepción, el hotel debe como mínimo:
a) tener registros de mantenimiento correctivo y preventivo para el mobiliario de recepción, y
b) mantener las instalaciones, el mobiliario y activos de operación en buen estado de conservación, esto es sin peladuras, ralladuras, deterioro, entre otros.
10.1.10.5 En cuanto a las habitaciones, el hotel debe como mínimo, tener los pisos en perfecto estado, es decir sin manchas ni roturas; en caso de tener alfombras estas no deben tener manchas, quemaduras, roturas, entre otros.
10.1.10.6 En cuanto a los baños públicos, el hotel debe como mínimo, tener registros de limpieza y desinfección diario.
10.1.10.7 En cuanto a los baños de las habitaciones, el hotel debe como mínimo tener registros de limpieza y desinfección diario.
10.1.10.8 En cuanto a los baños del personal, el hotel debe como mínimo tener registros de limpieza y desinfección diario.
10.1.10.9 En cuanto a alimentos y bebidas, el hotel debe como mínimo, tener registros de limpieza diaria de los espacios donde ofrece servicios de alimentos y bebidas.
10.1.10.10 En cuanto a reserva de agua para todo el establecimiento, el hotel debe como mínimo, realizar por personal competente el mantenimiento semestral a los tanques de reserva con sus respectivos registros.
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10.2 REQUISITOS DE ACCESIBILIDAD
10.2.1 Planta del edificio
10.2.1.1 En cuanto a la edificación el hotel debe como mínimo garantizar que el ingreso a todas las áreas del hotel sean accesibles para personas c on discapacidad.
10.2.1.2 En cuanto al estacionamiento el hotel debe como mínimo tener el 2 % del estacionamiento privado accesible para personas con discapacidad.
10.2.1.3 En cuanto a espacios públicos el hotel debe como mí nimo disponer de baños
accesibles en las áreas públicas para personas con discapacidad.
10.2.2 En cuanto a las habitaciones el hotel debe como mínimo:
a) garantizar que el ingreso desde el exterior y hasta las habitaciones es accesible, y
b) tener el 2 % de las habitaciones accesibles para personas que viven en situación de discapacidad.
10.3 REQUISITOS DE SERVICIO
10.3.1 Servicio del establecimiento
En cuanto a insonorización, el hotel debe como mínimo garantizar:
a) el aislamiento del ruido procedente del exterior, conforme a la reglamentación vigente, y
b) el aislamiento del ruido que afecte al huésped, conforme a la reglamentación vigente.
10.3.2 Estacionamiento
El hotel debe como mínimo prestar el servicio de Valet Parking.
NOTA No aplica para regiones insulares.
10.3.3 Espacios públicos
10.3.3.1 Requisitos
El hotel debe como mínimo:
a) tener las instalaciones de servicio al cliente y al público limpias, higiénicas y ventiladas con sus respectivos registros;
b) tener las cortinas, persianas o similares, sin manchas, ni roturas;
NOTA Se recomienda el uso de telas que tengan incorporados procesos especiales de retardante de flama y que no capture olores.
c) garantizar que el mecanismo de funcionamiento de las cortinas, persianas o similares estén en perfecto estado, es decir, que su apertura o cierre se desarrolle normalmente;
d) garantizar la ausencia de olores y ruidos por causa del aseo, máquinaria, traslado de mercancías o similares;
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e) tener exposición de objetos de arte regional, y
f) tener objetos de arte original.
10.3.3.2 Baños públicos
El hotel debe como mínimo tener:
a) papel higiénico,
b) jabón líquido y
c) toallas de papel.
10.3.4 Servicio de portería
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) prestar el servicio de portero con polivalencia para otra función durante las 24 (h) horas, y
b) garantizar que se presta el servicio de portería según el protocolo.
10.3.5 Servicio de conserjería
En cuanto a las características del servicio el hotel debe como mínimo:
a) prestar el servicio de conserjería;
b) garantizar que el área de conserjería mantenga u n archivo de información y asista a los huéspedes con recomendaciones o reservaciones en los siguientes temas: servicios y facilidades del hotel, atracciones locales, restaurantes, teatros, eventos culturales, deportivos y de espectáculos, recorridos turísticos , visitas a monumentos o lugares de interés cultural o entretenimiento, medios de transporte disponibles, cambios o pago de pasajes aéreos y lugares de compras, y
c) garantizar que el área de conserjería maneja el correo entrante y saliente de los huéspedes durante su estadía.
10.3.6 Servicio de botones
En cuanto a las caracteristicas del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) prestar el servicio de botones durante las 24 (h) horas;
b) garantizar el servicio de recogida de maletas desde todas las habitaciones mediante una llamada telefónica;
c) disponer de implementos necesarios para el transporte de maletas o paquetes;
d) disponer, en caso de grupos, de un mecanismo para diferenciar de los clientes de otros grupos todas las maletas, paquetes y demás equipaje ;
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e) disponer de un medio para registrar la entrada y salida de equipajes, con observaciones, número de piezas y propietario de lo s mismos, e
f) informar al cliente de los servicios que el establecimiento tiene a su disposición y dar las instrucciones de uso precisas cuando haga la entrega de habitaciones.
10.3.7 Servicio de recepción
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) prestar atención continua las 24 (h) horas, en caso de no estar la persona encargada, será atendido por otra persona con las mismas carac terísticas;
b) evaluar el número de entradas y salidas prevista s diariamente, con la suficiente antelación para asegurar la atención al cliente;
c) dar el trato al cliente, de acuerdo con el protocolo de servicio del hotel;
d) disponer de un listado actualizado de huéspedes;
e) disponer de un listado actualizado de las actividades que se realicen en el establecimiento (cuando sea aplicable);
f) disponer de información turística actualizada del entorno y la región donde se encuentra ubicado el hotel;
g) informar al cliente de los servicios que el establecimiento tiene a su disposición (cajas de seguridad, comunicaciones entre otros), y dar las instrucciones de uso precisas;
h) informar al cliente cuando éste lo requiera, de los puntos de interés, actividades sociales, culturales, de entretenimiento, transporte público, horas de apertura y cierre de los puntos de atracción más comunes y otros servicios de interés turístico existentes en el destino y su área de influencia;
i) disponer del servicio en recepción o botones para la recolección de mensajes o paquetes dirigidos a los huéspedes del establecimiento y asegurar que éstos llegan a su destinatario bajo las condiciones de seguridad;
j) disponer de un mapa local y regional, para entregar al cliente o visitante la localización del establecimiento;
k) disponer de los recursos necesarios para la correcta atención de la recepción de los grupos, según los protocolos de servicio;
l) garantizar que el responsable del servicio dispone diariamente un informe de entradas y salidas previstas para el mismo día y por lo menos el día siguiente, además de la información básica, el informe debe incluir las incidencias relevantes respecto a ese cliente;
m) conservar lo datos históricos personales del huésped, de acuerdo con la reglamentación vigente;
n) tener en el lugar de trabajo los medios que permiten comunicarse con el maletero, botones, taxi o similares, y
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o) prestar el servicio de llamada de despertar.
10.3.8 Servicio al cliente
10.3.8.1 Prevención y anticipación de quejas
El hotel debe como mínimo:
a) disponer de un sistema interno de atención de quejas y reclamos documentado;
b) atender las quejas durante la estadía del cliente o huésped;
c) tener en consideración los resultados del análisis de quejas e introducir las medidas o cambios oportunos para evitar que se produzcan en el futuro;
d) dar las aclaraciones al cliente aunque su queja sea debida a una confusión de su parte;
e) tener los medios para el registro de quejas;
f) dar al cliente una respuesta y ofrecerle una solución;
g) evidenciar las acciones tomadas cuando se transmite verbalmente la solución a una queja;
h) garantizar al cliente que su queja será atendida y se tendrá en cuenta en acciones futuras;
i) analizar las quejas y hacer seguimiento adecuado de éstas;
j) analizar las circunstancias especiales (concentraciones de personas debidas a eventos especiales, obras, desperfectos o remodelaciones circunstanciales, entre otros) e informar de ello al cliente, como medida de anticipación a sus quejas;
k) dejar constancia, desde la recepción, tanto a los turnos siguientes como a otros departamentos, de las características especiales de un cliente (edad avanzada, discapacidades, entre otros) o requisitos presentados por el mismo, para evitar cualquier reclamación al respecto;
l) tener indicadores para el análisis de quejas, y
m) contar con programas de mejoramiento como resultado del análisis de quejas.
10.3.8.2 Registro y acomodación ( Check In)
El hotel debe como mínimo:
a) informar sobre la hora de registro y acomodación;
b) realizar el registro de acuerdo con la política del hotel y con los procedimientos establecidos;
c) dar las indicaciones precisas para que el cliente localice su alojamiento con facilidad;
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d) acompañar al huésped a su habitación siempre queél lo desee; cuando se trate de grupos, crear mecanismos de orientación y acompañamiento a los pisos según la acomodación;
e) elaborar el prerregistro correspondiente a cada a cliente, con anterioridad a su llegada, si existe una reserva;
f) realizar los cambios de habitacion, de acuerdo con el protocolo de servicio;
g) garantizar que el personal de servicio tiene conocimiento del establecimiento, localización de todas las dependencias, habitaciones y servicios;
h) tener dispuestas las habitaciones para entregar a los clientes a las 15:00 (h) horas, o según lo establecido por las políticas del hotel;
i) ofrecer el servicio de custodia de maletas hasta que el cliente quede alojado;
j) ofrecer al cliente, una serie de servicios o actividades gratuitas, que compensen la imposibilidad de alojarlo en forma inmediata, y
k) disponer de los medios técnicos sistematizados, que le permita comprobar la reserva, así como la habitación asignada.
10.3.8.3 Cancelación de cuenta y salida ( Check Out)
El hotel debe como mínimo:
a) informar sobre la hora de salida;
b) prestar atención al público las 24 (h) horas;
c) pasar la pre-cuenta del cliente, con antelación a su salida;
d) presentar al cliente la cuenta detallada y clara;
e) disponer de facilidades para el cobro, mediante diferentes medios de pago, los cuales serán expuestos al cliente en un lugar visible;
f) realizar la comprobación de tarjetas de créditode acuerdo con los protocolos de servicio y de seguridad;
g) disponer de los medios técnicos sistematizados que le permitan realizar la facturación con prontitud, así como de un mecanismo alternativo que pueda utilizar, en el caso de averías;
h) tener disponible la información sobre las salidas previstas del día para las áreas involucradas;
i) garantizar que el personal de servicio está aten to a la salida del cliente y emplea
normas de cortesía para su despedida, de acuerdo con el protocolo de servicio, y
j) prestar servicio de custodia de maletas.
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10.3.9 Servicio de reservas
En cuanto a características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) garantizar que la solicitud de reservas y la confirmación de las mismas son atendidas, según el protocolo del hotel;
b) registrar y atender las especificaciones de reserva solicitadas por el cliente, de acuerdo con los servicios ofrecidos por el hotel;
c) disponer de los medios técnicos sistematizados, que le permitan realizar reservas con prontitud, fiabilidad y eficacia;
d) registrar las reservas en el mismo momento en que se recibe la demanda y confirmar, de acuerdo con lo dispuesto por el hotel;
e) asegurar al cliente que su reserva confirmada es respetada siempre que esté garantizada, o según las condiciones pactadas;
f) documentar y justificar cualquier cambio realizado en una reserva;
g) registrar un número telefónico u otro medio de comunicación del cliente para informarle cualquier imprevisto o cambio en su reserva;
h) realizar un control continuado del nivel de reservas admitido y previsible, y tomar las medidas oportunas para evitar situaciones de llegada de clientes con reserva y sin posibilidad de alojarlo;
i) facilitar la coordinación entre departamentos, para esto el responsable del servicio debe tener disponible diariamente una previsión de ocupación con especificación de número de entradas y salidas previstas para los siguientes tres días, y otro de nivel de ocupación previsto para las dos semanas siguientes;
j) tener archivo sistematizado histórico de clientes;
k) disponer de un sistema de información sobre gustos y preferencias de los huéspedes frecuentes;
l) tener un programa de fidelización de clientes, y
m) garantizar que el material publicitario promueva el destino turístico en que está ubicado.
10.3.10 Servicio de teléfono
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) tener comunicación interna local, nacional e internacional durante las 24 (h) horas, y
b) disponer de un listado actualizado con las extensiones de los diferentes departamentos, teléfonos de emergencia, información de indicativos para llamadas nacionales e internacionales y el directorio telefónico de la zona.
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10.3.11 Habitaciones
10.3.11.1 Seguridad (habitación júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo tener las instrucciones de emergencia y evacuación en un lugar visible, a la entrada de la habitación.
10.3.11.2 Enseres (habitación júnior suite y suite)
Las habitaciones deben como mínimo, tener:
a) una guía turística de la ciudad,
b) señal de televisión con canales nacionales e internacionales,
c) televisor de 25 pulgadas en habitaciones júnior suite,
d) televisor de 29 pulgadas en suites,
e) control remoto para cada televisor,
f) teléfono,
g) las tarifas en un lugar visible,
h) cajilla de seguridad,
i) espejo de cuerpo entero,
j) un portamaletas,
k) papel y sobres,
l) revistas nacionales a solicitud del huésped,
m) periódico a solicitud del huésped,
n) servicio de mini bar con nevera, y
o) aparato de reproducción de video a solicitud del huésped.
10.3.11.3 Ventanas (habitación estándar, júnior suite y suite)
Las habitaciones deben como mínimo:
a) tener las cortinas, persianas, Black Out o similares, sin manchas, ni roturas, y
NOTA Se recomienda el uso de telas que tengan incorporados procesos especiales de retardante de flama y que no capture olores.
b) garantizar que el mecanismo de funcionamiento de las cortinas, persianas, Black Out o similares estén en perfecto estado, es decir, que su apertura o cierre se desarrolle normalmente.
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10.3.11.4 Ropa de cama (habitación estándar, júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo:
a) disponer de tendidos, sabanas, sobre sabanas, fundas, protectores de colchón, protectores de almohadas, sin manchas, descosidos, perforaciones o decoloración de los tejidos;
b) garantizar que la ropa de cama es de género 50 % algodón;
c) tener un inventario de 3 juegos por cada tipo de cama;
d) tener un inventario de 1,5 protectores de colchón y almohadas por cama;
NOTA Se recomienda el uso de un textil que garantice ser retardante de flama, antibacterial, antialergico y poca estática.
e) tener en las habitaciones dos almohadas por cada huésped y una adicional disponible;
f) tener almohadas y cobijas disponibles en ama de llaves a solicitud del huésped, y
g) disponer de un menú de almohadas mínimo con 4 ti pos a solicitud del huésped.
10.3.12 Baños de habitaciones
10.3.12.1 Toallas (habitación estándar, júnior suite y suite)
El hotel debe como mínimo tener:
a) juego de toallas de cuerpo, manos y facial por cada huésped;
b) toallas de cuerpo de 0,60 m x 1,20 m, de 550 gm/m2, peso 376 gm;
c) toallas para manos de 0,40 m x 0,68 m;
d) toallas faciales mínimo de 0,30 x 0,30 m;
e) rodapié por cada baño de 0,50 x 0,76 m;
f) salida de baño;
g) un inventario de 3,0 juegos por cama (cuerpo, manos y facial), y
h) un inventario de 1,5 rodapié por baño.
10.3.12.2 Artículos y enseres (habitación júnior suite y suite)
Las habitaciones deben como mínimo, tener:
a) papel higiénico;
b) amenites (champú, acondicionador, jabón, gorro de baño, crema de manos, pañuelos faciales, espuma de baño, lima, pantuflas desechables, costurero, lustra calzado);
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c) misceláneos (cepillo de dientes, pasta de diente s, enjuague bucal, máquina de afeitar desechable, crema de afeitar, preservativos);
d) secador de cabello;
e) espejo esqualizable, y
f) teléfono.
10.3.13 Servicio en áreas recreativas
El hotel debe como mínimo garantizar que los desplazamientos, en el caso que los servicios de piscina e instalaciones deportivas, sean contratados fuera del hotel.
10.3.14 Alimentos y bebidas
En cuanto a los requisitos el hotel debe como mínimo tener:
a) recetas estándar para todas las preparaciones de alimentos y bebidas;
NOTA Se recomienda ver como guía la NTS USNA 007”norma sanitaria de manipulación de alimentos”
b) carta de alimentos en español e inglés;
c) carta de licores y vinos en español e inglés;
d) suministro de hielo las 24 (h) horas;
e) servicio de room service las 24 (h) horas, y
g) un protocolo de servicios documentado.
10.3.15 Servicio de restaurante 10.3.15.1 Características del servicio.
El hotel debe como mínimo:
a) tener un restaurante;
b) garantizar que los manteles, cubre manteles (tapas), servilletas y muletones se encuentran en perfecto estado, y
NOTA Se recomienda el uso de telas que tengan incorporados procesos especiales de lavado que minimicen el consumo de agua, energía y detergentes.
c) garantizar que los cubre manteles (tapas) y las servilletas de tela se cambian en cada rotación de clientes.
10.3.15.1 Vajilla
El hotel debe como mínimo:
a) tener vajilla de cerámica o porcelana,
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b) garantizar que la vajilla se encuentra en perfecto estado de conservación (sin ralladuras, roturas o manchas), y
c) garantizar que las piezas de la vajilla corresponden a los platos ofrecidos en la carta del establecimiento.
10.3.15.2 Cristalería
El hotel debe como mínimo:
a) tener cristalería de vidrio con un diseño apropiado a las diferentes características de cada bebida que ofrece el establecimiento y que corresponda con las bebidas ofrecidas en la carta de alimentos, licores y vinos, y
b) garantizar que la cristalería se encuentra en perfecto estado de conservación (sin ralladuras, roturas).
10.3.15.3 Cubertería
El hotel debe como mínimo:
a) tener cubiertos de acero calibre 18/10,
b) garantizar que las piezas de la cubertería corresponden a los platos ofrecidos en el establecimiento, y
c) garantizar que la cubertería se encuentra en perfecto estado de conservación (sin torceduras, manchas).
10.3.15.4 Área de cocina
El hotel debe como mínimo prestar, propio o contratado, el servicio de panadería y pastelería.
10.3.15.5 Personal
El hotel debe como mínimo:
a) tener un jefe de servicio con conocimientos de somelier,
b) garantizar que se explica la preparación de los platos a solicitud del huésped, y c) garantizar que se planea y se controla la producción de los alimentos.
10.3.16 Servicios complementarios del establecimiento
10.3.16.1 Servicios básicos
El hotel debe como mínimo:
a) tener servicio de teléfono disponible para los huéspedes y clientes en las áreas públicas;
b) tener información sobre los servicios de restaurante, comedor y demás servicios complementarios con que cuente el hotel;
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c) tener un centro secretarial o de negocios independiente, que tenga como mínimo dos equipos de cómputo con programas vigentes (fax, fotocopiadora, teléfono, internet, impresora);
d) tener servicio de lavandería;
e) tener salón de reuniones;
f) tener propio o contratado el servicio de salón de belleza dentro de las instalaciones;
g) prestar propio o contratado el servicio de asistencia medica las 24 (h) horas;
h) ofrecer para la venta productos artesanales nacionales en sus instalaciones o en sus entornos inmediatos, y
i) tener correo de voz, servicio de mensajes automá ticos.
10.3.16.2 Servicios extras
El hotel debe como mínimo:
a) facilitar el servicio de reservación de tours,
b) facilitar el servicio de reservación de espectáculos locales,
c) facilitar el acceso a servicios médicos,
d) tener botiquín de primeros auxilios con los requerimientos de la Administradora de Riesgos Profesionales (ARP),
e) tener periódico disponible en las áreas públicas ,
f) ofrecer el servicio de seguro de huéspedes,
g) facilitar el servicio de alquiler de vehículos,
h) facilitar el pago en moneda extranjera, y
i) prestar el servicio de brillado de calzado.
10.3.17 Seguridad
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo
a) prestar el servicio de seguridad durante las 24 (h) horas;
b) garantizar el control de acceso al hotel y a las habitaciones;
c) garantizar el control de los visitantes al hotel no alojados en el mismo;
d) disponer de mecanismos que aseguren que el cliente recupera los objetos olvidados en el hotel con un tiempo de custodia mínimo de un (1) mes, exceptuando los elementos perecederos y/o tóxicos;
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e) garantizar que el personal cuenta con la formación o capacitación necesaria para utilizar todos los mecanismos dispuestos para la seguridad del hotel;
f) entregar la llave únicamente a la persona regist rada, y
g) garantizar que los accesos al establecimiento que no son directamente controlados desde recepción, están comunicados con esta área a través de cámaras u otros dispositivos técnicos o humanos que garanticen la seguridad.
10.3.18 Transporte
En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:
a) garantizar que el servicio se presta las 24 (h) horas;
b) garantizar que la solicitud de transporte y su confirmación estén ligados al sistema de reservas;
c) garantizar que el servicio de transporte se realice de acuerdo con los protocolos de servicio;
d) asegurar y registrar el control de mantenimiento y limpieza de los vehículos que prestan este servicio;
e) disponer de un equipo de comunicación entre los conductores de los vehículos y la recepción del hotel;
f) garantizar que el personal responsable para el recibo y traslado de los huéspedes está presentado de acuerdo con las políticas del establecimiento;
g) facilitar al huésped la identificación del servicio, utilizando algún medio de información o señalización que incluya el nombre del establecimiento;
h) informar a los clientes respecto del horario de prestación del servicio de transporte;
i) recibir la solicitud de transporte y elaborar un plan de llegadas y salidas para asignar los recorridos;
j) garantizar que se comunica oportunamente a las á reas involucradas cualquier cambio realizado en el itinerario del huésped;
k) garantizar que el personal responsable de este servicio está informado del nombre y número de personas que llegan para coordinar su des plazamiento;
l) garantizar que el personal recibe al huésped en la puerta de llegada y lo guía hasta el vehículo, y de inmediato confirma con el hotel el número y nombre de los pasajeros que viajan, y
m) garantizar que el personal transporte está en ca pacidad de informar todos los servicios del establecimiento y dar información necesaria sobre la ciudad o región.
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10.3.19 Personal del establecimiento
El hotel debe como mínimo:
a) establecer y documentar los perfiles requeridos para el personal del hotel;
b) establecer programas de entrenamiento y capacitación de todo el personal;
c) garantizar la competencia de los empleados de todas las áreas;
d) garantizar que todo el personal operativo se encuentra uniformado e identificado, de acuerdo con los estándares definidos por el hotel. Los uniformes deben estar en perfecto estado, esto es sin manchas, decoloramientos, roturas o descosidos;
e) garantizar que el personal de servicio tiene conocimiento de la zona, lugares de interés y destinos más solicitados;
f) garantizar que se cuenta con personal permanente en las áreas de teléfono, reserva,
recepción, alimentos y bebidas, que tengan un nivel que les permita comunicarse con un huésped en inglés u otro idioma, adicional al español, y
g) garantizar la capacitación a los empleados en inglés o en otro idioma.
10.3.20 Política de calidad
El hotel debe como mínimo, tener la política y los objetivos de calidad aplicados al hotel
10.3.21 Evaluación del servicio y acciones correcti vas
10.3.21.1 Evaluación del servicio por parte del cli ente
El hotel debe como mínimo:
a) disponer de un mecanismo para que el cliente exprese su evaluación con relación al servicio recibido,
b) estructurar la evaluación conforme a sus políticas, y
c) realizar medición, seguimiento y tomar acciones con base en los indicadores de satisfacción del cliente.
10.3.21.2 Auditorías internas de servicio
El hotel debe como mínimo:
a) establecer procedimientos documentados para la planificación e implementación de auditorías internas para la evaluación de la atención al cliente,
b) realizar auditorías internas periódicas con base en el procedimiento establecido, y
c) definir acciones correctivas a partir de los resultados de las auditorías internas.
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11. CRITERIOS DE EVALUACION EN REQUISITOS DE PLANTA, ACCESIBILIDAD Y SERVICIO PARA EL OTORGAMIENTO DEL CERTIFICADO DE CALIDAD TURÌSTICA. CATEGORIZACIÓN POR ESTRELLAS PARA LOS HO TELES, EN LAS MODALIDADES DE 1, 2, 3, 4 Y 5
NOTA El proceso de auditoría se realizará por medio de verificación del buen estado de conservación dela planta, muebles, enseres y de funcionamiento de la maquinaria, equipos, tanto en las visitas programadas como imprevistas.
11.1 LOS HOTELES DE UNA (1) ESTRELLA DEBEN CUMPLIR:
11.1.1 Los requisitos legales vigentes.
11.1.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (51 puntos), deberán cumplir mínimo con el 90 % (46 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento y lo establecido para las habitaciones estándar, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.1.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (100 puntos).
11.2 HOTELES DE DOS (2) ESTRELLAS DEBEN CUMPLIR:
11.2.1 Los requisitos legales vigentes.
11.2.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (51 puntos), deberán cumplir mínimo con el 90 % (46 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento y lo establecido para las habitaciones estándar, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.2.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (102 puntos).
11.3 HOTELES DE TRES (3) ESTRELLAS DEBEN CUMPLIR:
11.3.1 Los requisitos legales vigentes.
11.3.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (83 puntos), deberán cumplir mínimo con el 90 % (75 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento, lo establecido para las habitaciones estándar y las dimensiones de las habitaciones júnior suite y suit e, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.3.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (146 puntos).
11.4 HOTELES DE CUATRO (4) ESTRELLAS DEBEN CUMPLIR:
11.4.1 Los requisitos legales vigentes.
11.4.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (100 puntos), deberán cumplir mínimo con el 95 % (95 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento, lo establecido para las habitaciones estándar y las dimensiones de las habitaciones júnior suite y suit e, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.4.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (186 puntos).
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11.5 HOTELES DE CINCO (5) ESTRELLAS DEBEN CUMPLIR:
11.5.1 Los requisitos legales vigentes.
11.5.2 Del 100 % de los requisitos de planta definidos en la norma (108 puntos), deberán cumplir mínimo con el 95 % (103 puntos). Lo anterior con excepción de los requisitos de mantenimiento del establecimiento, lo establecido para las habitaciones estándar y las dimensiones de las habitaciones júnior suite y suit e, los cuales son de obligatorio cumplimiento.
11.5.3 El 100 % de los requisitos de servicio definidos en la norma (199 puntos).
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